目标决定方向，执行决定绩效。's共同努力可以取得团队和个人的成功。但如果问设定目标和执行目标哪个更难？
在企业的金字塔中，无论是老板、领导高管还是基层员工，绝大多数人都会回答：执行目标更难。.
原因很简单：执行者要么不知道如何制定清晰明确的工作目标；或者不知道如何朝着一个明确的目标持之以恒地去执行。不管怎样，不够高“效”.
人们常说“说起来容易做起来难”，“制定目标很难，但执行起来更难”的道理也是如此。
玩转“高效”
试着用OKR 将目标分解成KR开始
目标就像指南针，指导管理者实施有效的管理。
(图片来自Folio插画社)
如果能对任务目标进行清晰的定位和表述，一方面不仅能使领导的管理有效，还能使执行结果更有效率。
在上一篇推文中，我们介绍了有效目标的标准，设定目标的要素，并提供了一套写作范式。
点击下方图片可查看上篇推文：
但是，今天我要和大家分享的是："如何用OKR的方式对目标降维分解，也就是制定KR(关键结果)，帮助你达成目标。"
KR和O一样，是OKR的核心元素之一
设定2 ~ 4 KR，如果这样证明O可以完成
那么，你将有99%的机会实现你的目标。
把目标(O)分解成关键结果(KR)，主要针对那些没有具体数字的目标，比如“让公司成为市场上最有竞争力的企业”。
要描述如何完成目标，前提是方法一致。
只有这样，我们才能共同前进。但一般来说，当更优秀的人想法更多，谁也说服不了谁的时候，可以用关键结果中的数据作为评判标准。
所以KR(关键结果)需要分成两部分：一部分是途径描述；一部分是评估数据。
当然，在使用WikiWorks系统整合OKR思想设置“KR”时，分解任务或制定计划的难度来自于对方式的判断、设计和执行，而不是评估数据。
KPI的难度来自数据，可以讨价还价；OKR不能。
至于，为什么我们一直向每个人强调OKR？
因为在使用WikiWorks时，无论是发布任务、分解任务，还是制定计划，都只是实现目标的路径之一。只有通过整合OKR，这些路径才能得到优化和传播。
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制定KR
从不同维度来“证明”目标可以完成
KR是对前面目标进行过程性或结果性的描述。
关键成果KR的设置，需要证明目标可以被完成。但目标能否被完成需要我们从不同的维度来证明，而这些维度也绝对不是乱写的，必须包含以下四个要素：
① 需要定量
好的目标是定性的，期望有个好的发展方向；同理，好的KR就应该定量，至少是可以用数字去衡量我们是否达成了它。
（图片来源于Dribbble）
所以，设置KR（如制定计划、分解任务）时，要用客观数据提供足够的清晰度，消除任何混淆不清的地方，以便衡量目标是否被达到。
例如，KR : “使 WikiWorks产品达到成功”，这样的描述不合格，标准范式为“WikiWorks产品在9月份上线钉钉，到12月增长100万用户”。
关于KR量的表达，有两种方式可以入手：
◎ 第一，时间点。比如“在9月份上线钉钉”；
◎ 第二，是数量。比如如“增长100万用户”。
② 要有挑战
O是要具有可挑战性的。也就是说O的可挑战性是一个高度，为了实现这个高度，相应的2～4个KR也要有同样的高度，与之匹配。
（图片来源于Andrey Prokopenko）
这好比O是一个桌面，为了能支撑柱桌面的高度，4条腿（KR）要与桌面的高度一致，否则，其中任何一条腿断了一截，整个桌面就会倾斜，久而久之，桌面自然也会倒。
③ 进度可衡量
有效的反馈，才能够促使人持续进步。
（图片来源于Sahil Sadigov）
哈佛商学院的教授蕾莎曾经说过，所有能激发员工情绪、动机和感知的因素中，最有效的是让他们能够看到自己在工作上的进步。这种因素一旦长期保持，他们就越有创造力。
与之对应，每一条KR的设置一定要支持自己频繁的看到自己的进步：
◎「制定计划」设置里程碑，并定期更新进度
◎「分解任务」让目标在完成进度上取得变化
反之，到了截止日期，还不能知道自己的KR是否已经达成，那么很可能失去了进步的机会。
④ 紧盯目标关注效果
关键成果的设置，始终是为了达成目标。
（图片来源于Anton Fritsler）
在设置关键成果时，即便难度系数存在不确定性，但大家也要关注效果，对执行效果负责。
这很重要，虽然在很多情况下，目标达成但是效果无法保证的现象并不少见，但是没有效果，目标达成也没有意义。
所以，每设一个KR都要想清楚，我们的目标是什么，效果怎么样。
小贴士
关键结果怎么写？
与O一样，KR也是OKR中最核心的要素之一。
（图片来源于Strahil Hadzhiev）
需要从上至下每一位成员学会「如何撰写关键成果」。在制定KR时，必须注意以下3点：
第一，着重体现关键项，而并非罗列。
比如说WikiWorks战略目标落地系统产品设计，最关键的不是大家怎么设计、开发才能达标，而是怎么做，客户才能够满意。
每个O下面KR的数量，我们建议2～4个最佳。
第二，设置要基于结果，而不是任务。
比方说，你制定了健身的目标，KR就应该是1个月减掉3斤，不是一天跑步40分钟，它可以放到“行动清单”中，但不应该成为KR。
第三，多维度思考目标的可实现路径。
比如，在对减肥这个目标制定KR时，除了运动上的KR，是不是在饮食方面也可以去控制？
目标落地过程中，与KR彼此支撑、缺一不可：
上一级的KR 可适度转化为下一级的O，多个团队可以同时指向同一个O, 各自分解自己的KR；
由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接成为团队的“作战地图”。
（图片来源于网络）
与“如何撰写目标”一样，这里我们同样为大家准备了一套范式：
格式要求：
通过（做某件事），达成（某个量化成果）。
具体特征：
量化；充满挑战性，激励人；具体；有流程和过程管理；能推动正确的行为。
撰写举例：
通过优化产品设计流程，将客户问题的一次性解决率提升50%。
OKR没那么复杂，WikiWorks的使用也没那么多所谓的“规矩”：
在OKR的语境中，KR决定了O能否实现，因此要不断Review（评估）结果是否达成了效果；
一旦发现某个KR在运行过程中不能真正有效达成效果，立即进行更换，而不是等季度周期评估后再替换。
总之，在制定关键成果时，过分的纠结WikiWorks与OKR形式上的“区别”，不如想一想OKR在实际应用中会带来什么样的效果。
