2017年是互联网金融行业飞到最高点，然后摔死的一年。今年有幸从事这个行业。现在基本尘埃落定，我们来回顾一下我当时确实死了的一款产品。
这个故事始于国内小贷业务的兴起。小贷公司有其天然的短板，能放贷，不能吸储，资金无法形成闭环。因此，他们一般依赖外部资助者，不得不放弃一部分利润。
2017年，随着各类小贷公司的扩张，资金成本也在不断攀升，利润压缩非常严重。因此，人们开始考虑收购或制造自己的资本产品。
我现在的公司也是出于这个考虑，开始做P2P产品线。所以这个产品(姑且称之为A金融)的第一个目的是优化公司的资本结构。这是从企业角度出发的产品目的。对于用户来说，我们降低了中间成本，增加了用户收入，但是对于市场来说，这还不足以实现差异化定位，还需要结合其他资源。
这是我第一次做理财产品。研究过程花了很长时间。我画了一个大脑图写下自己的想法然后一个一个的处理掉。一路从需求探索到测试，踩了无数坑，终于上线了。现在尘埃落定，让我回顾一下这个过程。
(如果您对产品内容不感兴趣，可以直接跳到“重新报价摘要”)
P2P产品。简单来说，可以分为6大块。
资产：包括资产接入、管理、风控、上标等资金：包括平台资金、用户资金、财务结算等交易：包括标的/资金匹配、理财计划、收益分配、逾期处理等账户：平台/用户多级账户体系合规：信息披露、签约、现金流合规、资产合规等推广：用户续保、品牌推广、红包及利率券、社区。因为贷前风控行为本身属于资产端，对于小贷公司来说，P2P风控和小贷风控的区别是有限的，商业模式和技术难度都不在一个量级。
下面逐一介绍。
之所以先写交易，是因为最难。P2P交易的链条比较长，交易从借款人开始，包括四大部分：
申请：申请贷款——平台审核——上标资金筹集：出借人出价——全额出价——向借款人拨付资金——开始计息收益清算：每日清算出借人收益还款昨日：借款人还款——贷款本息转入出借人账户，服务费转入平台收益账户，即完成一笔正常还款。加上逾期、提前还款等违约行为，构成了还款阶段的主要事件。在招标阶段，由于资产类型不同，对于大型资产，需要多个用户投标。对于小资产来说，一个用户的钱可以通过几次出价来填满。这中间是有错配的，所以需要有匹配的策略来保证用户投资后能尽快得到收益。
账号分为平台账号和用户账号。平台账户是一个大账户下的多个子账户，用于收入结算和非常规交易中的资金结算。
用户账户分为两级，第一级是资产结算账户，第二级有多个账户，是出借人每笔出借资产的收益结算账户。每一笔交易都相当于为用户设立了一个新的二级账户来记录投资者的收益。
同时，针对账户安全，接入实名二元验证和银行卡四元验证。
资金模块为交易和账户提供基础服务，包括支付通道的接入、清算和结算服务、账户流转，以及为财务和市场运作提供报表。
这部分是小贷公司现有业务，增加资产是否通过审核，导致资产回笼的行为。
合规要求现金流与资产流匹配，信息披露，合同盖章有效，大量的宣传和措辞问题。这些都是在产品设计前期就规划好的，在设计后期有法律配合的情况下一一处理就好了。这期间有一段时间公司法务不在，用户协议是我自己起草的。很难想到。
并将其留给业务团队。
促销是这个产品故事的高潮。
9月下旬，产品终于上线，开始了小范围的公测。我们在初期发布了一个相对较高的利率方案(但对于小贷业务来说是较低的资金成本)，然后公司内部安装了一个。因为周期短，公司工资的40%在发薪日回到账户。为什么只有40%？因为我们的工资卡是招商卡，它在支付渠道的每日限额太低，我们设定的初期投入太高。很容易解决，但是出乎意料。
这个产品很受同事的欢迎，因为它的利率比全球同类产品高，大家都知道它的风险在哪里，所以都很支持。但是对外推广的时候可以说障碍重重。
首先是架子。
10月份应用市场越来越火爆，合规要求我们在新的实体经营这个产品，但是没有财务资质新产品上不了架。看起来是个死胡同。
于是我们尝试了IOS的企业开发者账号，去了垂直社区，做了邀请红包和加息。我开办了自己的客服，教IOS用户如何不用去appstore就能安装(后来成为区块链领域的常用手段)。
垂直社区推广速度可以说很慢，但是用户忠诚度却出乎意料。
因为过了“产品还没上架”和“存管处还在接收”这两个心理门槛，用户已经很倾向我们了。所以整个小区的氛围很好，姑娘们把自己的闲钱。
进来，还可以控制剁手。然而，当时IOS收紧了审核标准，企业开发者账号超级难申请，Ios的推广几乎是龟速，存管的推进一样艰难。用户对我们保证的“正在接存管”也慢慢不再期待。
风险敏感的用户开始撤离。
产品好像要死掉了。
我们尽力向用户解释我们的严谨和审慎（这一类设计会导致在产品中出现一些反用户直觉的情况），我们的为存管做的准备已经全部上线，我们在小贷领域的盈利情况等等。
这样，总算留下大部分用户支持我们。
经历了这一波低潮，资金盘有缩减，而公司度过了资金困境，不再关注这里，存管银行对新产品兴趣寥寥，即使新产品没有历史包袱。因为有太多做出了业绩的公司在排队。
孤立无援。我们几乎只能靠自我约束取信客户——听起来很好笑对不对？
具体怎么做的呢？
我们做了有效的资金管理，严格划分每一笔资金的来龙去脉，平台账户中的资金什么时候应该到达什么位置、到达谁的手上、什么时候需要充、哪一部分可以提，非常明确。
有的用户喜欢尝试提现，以确认资金未被挪用，我们从来没有让他们失望过。这样，资金盘又慢慢大了起来。
到了12月，2017年12月，是整个互联网金融的寒冬。现金贷被一刀切，消费金融被重新定义，P2P被下最后通牒，货币基金、支付通通下发监管通知…整个行业愁云惨淡。
我们的产品，也终于无力挽回了。
用户和标的一起减少，最后的最后，只有公司内部还有人在使用。
迭代已经停了，但运维依然为我们保留了线上的服务器，虽然它几乎是死掉了。
在我的这一个产品启动的时候，已经是P2P严格监管的时候，竞品多利润空间小，产品最初目的只是满足公司的资金需求，而我却在处理产品做大之后一定会需要的拓展性问题，可谓是不合时宜。
产品最开始的时候还是要面向最核心的诉求，减少旁枝末节，拓展性问题可以想想，但具体的放在迭代再处理不迟。
前期放松的代价，是上线后推广获客效果被将就。
因此在产品初期、研发资源倾斜的时候，推广拉新和留存的关键环节，一定不能俭省，更不要拖到迭代再处理。
比如，偶尔旁听一下研发的例会，主动询问研发是否遇到问题，主动与各组负责人沟通，参与黑盒测试等等。特别是在快速推进的时候，研发压力比较大，有可能出现“直接按照自己的理解来做”还觉得跟需求一模一样的情况。
这个产品虽然上线时机不好，但并非完全没有生机，如果我在公司资源偏移的时候更多地尝试争取，去提升它在领导心里的优先级，更主动与业务团队接触，主动推进业务进程，也许还有一些跑赢监管时间的机会。
现在基本尘埃落定了，悔之无用，唯有总结成文，希望对你有用。
当然，这中间也有非常多的收获。从产品思维到项目管理、部门协调、人际沟通等等，我都得到非常多的提升。这也是我们第一次，尝试多部门、快节奏、高耦合度的协作。
整个过程中，各研发小组的同事都非常nice。测试的同事陪同研发做单元测试规避了好多坑；app小组在设计师没能全部交稿的时候就开始干活，双方找到了新的协作模式，为测试省出更多时间；运维负责人直接找到我，建议增加资金流水数据监控，BI团队为新产品上线了全新的报表系统，还有服务端的同事为了标的资金撮合策略加班到凌晨5点；更不用说上线后同事们的捧场支持了。
协作本身成功了，也影响了后续很多项目的推进模式，整个团队变得更紧凑，也更高效。
期间还收获了很多小伙伴，在新的产品线一起合作。
作者：Conan
