从商业的角度来看，企业的价值本质上来源于成长。
资本市场的估值逻辑是真实商业规律的反应。在二级市场长期稳定的前提下，很多上市公司的利润明明是一样的，市值却可以差十几二十倍。原因也很简单。今天的利润不代表明天的利润。一些传统行业过去十年利润稳定，但没有增长空间。
成长代表着一个企业的生命力。任何企业都需要新陈代谢，流水不会烂，户户不会长。企业只有不断壮大，才能为每个员工和每个业务模块提供发展的机会。
几年前我们讨论过这个话题，当时有这张图，比较了跳跃式增长和传统渐进式增长两种增长范式。
跨越式增长是移动互联网创业压倒性的增长方式，而传统的渐进式增长在当时其实是没有意义的。
移动互联网机会的本质是为整个人类社会改变一套信息接口、交流接口、交易接口。换一套接口的意义相当于“改朝换代”。在各行各业，没有老板的地方，出了新老板，已经有老板的地方，可以换一个老板。
移动互联网等这些平台公司的本质是，当一个新的领地建立后，迅速占领接口层的交易，形成垄断交易接口，然后重组上下游。
不是性能高低的问题，供给是原始供给，需求也是原始需求。这些公司真正的价值在于，一旦垄断完成，上下游的价值就可以转移。转移价值永远大于创造价值。在这个过程中，杠杆非常大。
想象一下，沃尔玛开店，需要进货、租场地、装修、雇佣员工；淘宝或者拼多多做同样的事情，买流量，招商家花钱，相对来说，移动同样的业务量，后面的杠杆要大很多。
当然，跨越式增长并不局限于移动互联网，但杠杆从未如此之高。早些年，一批白酒企业大规模招募线下经销商，利用央视的标头，短短一年内生意可以翻很多倍。央视标王是业务端获取客户的杠杆，大型经销商是执行端的杠杆。
在这种生态环境下，最正确的策略是什么？也就是在交易界面出现的那段时间，不惜一切代价，以最高的速度，比所有人都更快的占领了最大的市场份额，最后达到了垄断。
我们所说的无论什么成本，是指即使成本高一倍，如果杠杆高二十倍，双倍成本和双倍成本没有本质区别。一旦赢了，就可以弥补。
这几年涌现出来的大公司，比如拼多多、美团、阿Aauto Quicker，也确实不是有规律的成长，而是在很短的时间内成为某个领域的高价值、垄断的公司。
但是今天，时代变了。任何增长范式都是由特定的时代机遇和外部环境决定的。过去几年，移动互联网的信息层、交易层等纯接口层的竞争基本结束。接下来，企业必须整合前后台，从广义的交易接口层进入业绩层。在业绩层的第二条增长曲线上，传统的渐进式增长是必然的。
跃迁式增长是闪击战
跳跃式增长最重要的是找到一个大而平的市场。在这个市场上，我们要做的一切都必须准备好，只差东风了。在合适的时候寻找那张浸过汽油的纸，做第一个或者第一个点燃它的人。
成长永远是闪电战，从来没有持久战。当你占据了界面层，商业模式可能就不成立了。你先占了接口层，再实现价值转移，所以你占了肯定亏。
跨越式增长重要的是增长效率，而不是绝对的商业效率。如果在占领接口层的时候先赚钱，失败的概率会很高。比如淘宝曾经的竞争对手易贝，当时的市场份额在80%以上，却忽略了电商后面还有100多倍的增量，所以当时做业务融合的时候直接被淘宝干掉了。
对于跨越式增长，速度和取胜是第一战略。快的会杀慢的，你赢了才能活。所以，跨越式增长一定是高强度的，每一次都要全力以赴，释放所有的资源和增长潜力。
要不断把一个长期的增长目标切割成当前“饭碗”中增长效率最高的子战场，变成一波增长。而且每一波的二次切割都足够清晰，可以在有限的具体资源和时间内完成。
每一次增长，不仅会带来业务量的增长，还会带来服务控制点的局部胜利，获得升级后的有效设备，获得下一次增长的更高基础，从一个胜利走向另一个胜利。
以品多多的成长为例。在快速获取用户的阶段，第一品类一定是增长效率最高的子战场，比如10元品类。你可能觉得10元和50元都可以玩。反正两者都有需求，两者叠加会增加的更快。不对！将所有执行资源集中在一个增长上比同时集中在两个增长上要好。
跨越式增长的最大风险是增长停滞或反复持久战，这是致命的。有几个相对重要的原则：
第一，要保证每一波增长都有明确的目标，但尤其忌讳以融资为目标。推动数字增长很容易，但强行推动融资增长的浪潮很危险。它可能会被削弱，甚至被消灭。在没有实质性业务增长的情况下，融资只会扭曲业务，放大问题。
第二，要做好所有人力配置的准备，落实资源，应对资源。如果资源不均衡或者计划没有准备好，我们绝不会轻易启动。
比如瓜子二手车发现广告效果很好的时候，并没有马上去做。而是在所有的地面执行和销售对接到位后，进行一大波投放，一次性拉高销售额，从而拉大与竞争对手的差距。
第三，跨越式增长一旦启动，必须提前设置好检查点。人在战斗的时候往往会很迷茫，无论是商业判断，成长判断，资源还是竞争。
争判断，如果没有事先设置check point，很有可能闷头已经冲过了站，还没发现问题。同时要事先准备plan B和逃生通道，也就是终止的执行计划。执行是很难暂停的，终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了，经常是找问题花了一个月，停下来又花了一个月，极大地浪费了资源和业务变化的窗口期。
第四，预备好下一波增长的资源。跃迁式增长是不断的闪击战，每一波闪击战在发生的时候，都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备。每一轮融资在进行的时候，都测算下一轮融资和下下轮融资和业务，并随时监控整个业务可能出现的天花板，判定要不要做范式转型。
▌渐进式增长是持久战
和跃迁式增长不同，渐进式增长杠杆较低，本质是持久战，是段落式的增长。核心基点在于能否建立和保持对于全市场的比较优势。
比较优势有很多种，可能是产品优势，可能是市场渠道优势，也可能是周转率、库存率带来的效率成本结构优势。
比较优势建立贯穿渐进式增长的各个策略中，不断积累就会成为赢得竞争之源。
杠杆：渐进式增长的的杠杆要加在比较优势上。如果你的毛利率比别人高，就可以拿出一定的利润给经销商，获取资金杠杆和增长杠杆；如果你的产品比别人好，就可以把利润持续投入到研发杠杆上，让产品不断保持独占性。
商业模式前置：跃迁式增长是速度优先，商业模式后置；渐进式增长是商业模式优先，追求中长期的赢。商业模式本身必须是正的，才能去做扩张。商业模型不成立，增长必然支撑不住，业务越大亏损越多。
跃迁式增长用补贴亏损的方式扩张单点模型，将来一旦挤压上下游，负的可以变正，所以单点模型是负的无所谓。但在渐进式增长这个生意上，亏钱必须亏在比较优势的建立上，而不能在单点模型的扩张上。
子市场选择：在众多子市场中，要永远选择比较优势发挥最大的子市场。如果一个生意在一二三线城市都能做，但在二线城市里，消费者感知是最大的，竞争对手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定选择二线。占领了一个市场之后，再利用战果去扩大和延伸比较优势，再占领第二个市场，再扩大比较优势，形成不断的循环。
渐进式增长最大的威胁，是比较优势的稀释和消失。由于新技术或新政策的出现，比较优势可能直接被抹掉。但在大部分情况下，比较优势的消失都是自己的问题。比如盲目的增长和扩张。
这些说起来简单，但真到执行和决策里面，大家会很容易被各种各样的执行的琐碎和各种各样的诱惑带偏。
如果你没有想通你的比较优势，建在哪里怎么建，然后是不是真的好，就千万不要启动增长。
▌未来将是融合式增长
跃迁式和渐进式两种增长范式都需要选方向选战略，寻求杠杆，寻找颠覆和破坏的点。前者是利用高杠杆，迅速建立细分垄断；后者是通过内部比较优势的建立，达到高业务占有率、多链条控制的实质性垄断。
未来的增长范式将是融合式的增长。在企业不同的发展阶段，灵活使用不同的增长范式，或在不同的业务部分，采用不同的增长策略。尤其对于新创公司而言，先用跃迁式增长获得上牌桌的资格，再使用渐进式增长建立和夯实比较优势。
真正厉害的创业者，是同时采纳两种增长范式，各取优点，不断切换。例如，互联网的快速迭代、品类试错的方法，能不能用于传统行业里的产品开发上？跃迁式增长的杠杆概念，能不能跟线下慢节奏的业务结合？线上业务能不能嫁接传统增长范式里面的效率提升、优化，提前做目标改进？
但这也是操作难度最大、最玩火的一种增长范式。追求效率的人，本身会反感不确定性，两种范式对创始人的基因要求是完全相反的，对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。
