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上一篇文章主要写了IOP内部合伙人，这篇文章主要讲了POP项目合伙人，用POP代替全员持股、年终奖、双薪。
所有人都可以做POP，理论上是这样，但有时候更多的是针对这个中层或者部分基层。让我们考虑这样一个概念。基层员工其实是创造营业额、毛利、降低成本、更高利润的直接贡献者，尤其是一些一线员工。你得给他一个机制。你不能说他挣的是工资和个人提成。年底会发双薪年终奖送走他。这种方式
然后有的公司说我入股，我持有全部股份。上次有个学员给我举了个例子。有一家厨卫公司，全是股份。我跟很多老板说，千万不要模仿和学习国有事业单位，包括国有公务员，因为制度差别很大。
在国企体制范围内，其第一责任是社会责任，第二是经济效益。你应该永远把社会责任放在经济利益之上。
我们对民营企业没有制度上的限制。你想做什么都可以。你为什么研究国企？包括我前面说的国企的工龄工资，固定工资，岗位工资，还有全员持股，员工持股。让我们一起分享猪肉。不要这样。这样做没有意义。
我们有更好的方法。当然，有些老板喜欢简单。他们就是想让公司赚钱，让我们一起分享。关键是你把钱分配出去了，有没有收回价值，有没有留住自己的心？疫情之下，大家都知道赚钱不容易，所以一定要说说分钱的方法。老板可以慷慨大方。
但是要知道这个社会永远是残酷而现实的。就像这次疫情，一下子给你打一针，你都舍不得钱。如果你想让员工和你分享，那就很难了。
你不会跟员工说，过去我每年给你发很多奖金，然后给你发很多年终奖。现在企业倒闭了，在过去的三个月里，你的工资减少了20%到30%。你问员工是否同意吗？基本上他是不同意的，只是被逼的。他当然觉得同情，可以理解，但是心里很难接受。就算有，也不会轻易下手。
你看，你老板给我降了20%到30%的工资，让我像以前一样努力工作。没办法，然后就要加班。怎么可能呢？
员工抱怨很多。他不会说现在不做真的很难。虽然我们的工资减少了，但我们仍然要努力工作。我们要帮助企业渡过难关。而且以前企业赚钱的时候，都是给我们钱，他不会去想。
当然，如果企业过去没有发过钱，可能会更糟，员工可能会打屁股走人。
刚才我说了，全员持股是我最大的反对意见，因为公司的钱分成一定是建立在方法和机制上的，而不是有钱大家分。如果没有钱，我们就不分了。一定要讲方法和技巧。
POP的定位是针对我们所有的员工，尤其是我们的基层员工。那么基层员工又分为哪些呢？分利润？正如我在上一篇文章中所说，我们首先不应该分享利润。有几个原因。
第一个原因是，中小企业的老板不太可能把公司经营的最终成果分享给每一个员工。老板的想法是将公司运营的最终结果最小化。
但是，如果你做了利润分红，你就不能自圆其说，除非你告诉别人，员工就会质疑或者怀疑你。
第二基层员工对利润的贡献，理论上其实是间接的。我只是说对利润有影响，但这种影响是间接的。什么是间接？就是对于员工来说不够直观。可以深入看，但不够直观。
比如这个员工今天做了一件事。比方说，我做了一笔交易，我压缩了一笔成本，我做了一个减少损失的动作。会增加利润吗？肯定会增加利润，但是利润是经过大量计算才出来的。比如亏损会减少利润。我们借一定的费用来降低利润，然后公司还有很多成本要交房租和水电。
虽然我们的基层员工，尤其是一线员工，对我们的最终利润是有影响的，但是他们对自己的工作并没有直观的感受。
因此，我们应该为不同级别和职位的员工建立POP。
刚才我举了一个例子，比如损耗。我们可以用流失率做一个POP。比如我的制造企业。上次我们去一家公司，老板给我讲了一个概念。他说，老师，我做的是手机壳加工，都是金属材质的，一年浪费四百多万。他觉得这个浪费太大了，怎么才能减少呢？
其实每个老板都有这个观念，节约减少浪费。过去，许多企业采取两种措施。首先，他们的要求很高，不能降低或浪费。第二，做制度，做流程，最多加一个节约奖。
如果你想降低这个成本，降低损失率，我给你降低的百分比。
这样做了以后，效果一般，有时候可能没有效果，因为这个动作是很多人做的，他不是一个人做的。如果你一个人做，他可能很容易做。
但是如果是团队做的话，我想减少损失的话，有很多原因，比如采购的时候，能不能放进去？
价压低，生产部的计划能不能到位，如果不到位造成损耗，工程工艺设计复杂，不到位，还有我们的模具也有问题，工人在生产当中粗粗心大意，不用心，不负责任，还有业务销售等等。他很多人共同用力，才能够把这个损耗降低，一旦涉及团队的结合，将一定有问题，如果涉及到单个人，极少数人说节约奖可能效果还好。
因为就一两个人干，大家干好了就分钱很容易的，你出把力，我出把力搞定，如果涉及到多 各部门一起来用力的时候，大家都会产生一种依赖。
每个人都有依赖，我用心也没有用，我再用力也没有结果的，他就不去干了，所以在POP当中他也针对跨部门多人共同协作，我们现在很多企业最大的难题就是跨部门协作非常不利，大家都相互推卸责任。
我们用八个字叫归功于内归责以外，有问题，就是别人的，有过失是别人干的，有功劳就是自己，这个已经形成了一个叫劣根性的根源，这种问题在很多企业都有，咱不要去批评员工素质高跟低，这是人性的一种本能反应。
都是维护自己的利益，我们叫利己心在作怪，但是人人都有利己心，你没有办法解决问题的
我们只能说把人性好的一面，把它激激发得更大，把人性的弱点部分，把它更好的做一个隐藏或者做一个回避。
POP一定就是针对中基层的员工，针对跨部门的工作，针对有增量的部分，有增量什么概念，就是能够比过去做得更好，而且能够带来效益的。
这个部分而且空间是有的，就是增量空间是有的，把这些东西整合成POP的模式，然后制定机制，然后又回到出钱和出力。
出钱让基层员工也出钱，让基层员工出钱，跟我们讲中高层员工出的钱就不一样了，出钱就不能几万出，出不起的，你今天让一个员工出三千五千行不行？他都可能不一定出得起，一个工人，一个班组长，出个一两万都出不起。
很多都是月光族，没有那么多钱，所以他出的钱不多，可能就是少的一两千多，三五千，当然更多的可能有一两万，但是这个一两万已经是很高级的员工，即使出不起钱，我做POP，我这个员工是五千，他出不了，所以先出一半，先出两千到两千五，剩下的从工资里出，用半年的时间出，但出的时候我们有机制，你有一半的POP 合伙金，是在六个月从工资里拿的，那我要计算你的出钱的时间，跟分红来对应上。
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