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文《史商业评论》，作者迭戈
作为互联网转型服务业的最后一块大蛋糕，生鲜电商似乎迎来了“春天”。
买菜、每日美味、Meicai.com、多点DMALL等平台都传出了上市的消息。谁是生鲜电商“第一股”，成为业内热议的话题。
成立于2017年的丁咚购物的增长尤为显著。作为生鲜电商的后来者，2018年仅一年时间就完成了五轮融资，总额近2亿美元。至今已完成九轮融资，投资方有陈达创投、今日资本、老虎基金、红杉中国等多家。
与此同时，丁咚购买粮食的问题也从未停止过。资本青睐的“前仓”模式，成为一堆生鲜电商能找到的最好的商业模式，但似乎很难实现盈利。持续的融资看起来更像是“生命的延续”，而不是增长。
生鲜电商有市场空间。数据显示，预计2022年，中国生鲜零售市场规模将达到5.4万亿元。这个蛋糕太大了。
丁咚购物于2017年5月上线。它的前身是丁咚社区，是主要的社区。创始人梁昌林创业经验丰富，母婴社区妈妈帮就是他的项目之一。呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶呶216222
生鲜毛利率低、行业标准化程度低、不同城市差异大，上海的盈利模式可以复制到全国吗？
“前仓到户服务”是丁咚购买粮食和吸引资本的重要因素，但它不是这种模式的发明者。早在2015年，天天优鲜就已经在北京开设了第一家前置仓。
所谓“前置仓模式”，通常是在小区5公里范围内设立仓库，根据数据分析和供应链资源选择合适的商品，从总仓配送到前置仓，将商品存放在小型仓库。同时，还会成立物流团队，在消费者下单后，将商品从前置仓送到消费者手中。
在此之前，生鲜电商的损耗、时效、配送成本一直是行业痛点，前置仓似乎可以缓解这些问题。从“货物长半径运输存放在中心仓库”到“货物短半径运输存放在分布式仓库”的模式，一度被视为生鲜电商的又一次突破，也吸引了大量资本涌入。
但实际上，前仓模式还是一种以资产和运营为主的劳动密集型行业模式，更倾向于传统行业。其核心不是技术，而是选址、人才等运营管理。互联网的意义之一就是节约了很多成本，前置仓模式是否降低成本很大程度上还是个问题。
说白了，前置仓毕竟相当于一个小店，只是把消费者购买场景变成了送货到家。固定成本方面，和传统门店差不多：仓储、租金、水电、耗材。不同的是劳动力成本：传统商店主要是销售人员，而丁咚是作为一名送货员购买食品。另外，前仓不需要客流量大的门店，以及仓库、废弃闲置房屋等。可以成为选择，大大降低租金成本，这是前仓商业模式的基本定位。
以上海为例。据媒体资料显示，丁咚的前期仓库面积约为300平方米。按照每天每平米3-3.5元的租金计算，每天的租金在1000元左右。每日优鲜创始人徐峥曾提到，每日优鲜前置仓的租金是同面积商铺租金的三分之一到五分之一。
一个300平米的前置仓库，大约需要6个仓库管理人员，11个配送人员。根据丁咚买菜网的工资信息，配送员的平均工资约为8500元。摊到天天，仓储管理成本2000元左右，配送成本4000元左右。由于面积较小，空调冷链设备产生的水电成本低于传统超市，每天的水电、卫生等费用在600元左右。另外还有分拣费用，分摊费用，各种损耗，1600元左右。每天租金和运营费用合计约9200元。
其平台公开数据显示，丁咚购物店位于上海前仓，单仓日均订单量750单，单客平均消费在50元左右。按照20%的毛利率计算，一天的毛利在7500元左右。扣除运营成本，粗略计算，每天亏损1700元左右，还不包括装修费、地推等营销费用。
业内普遍的共识是，平台只有在前置仓日订单量超过1500单，客单价在70元左右，才能突破盈亏平衡点。
买菜等前仓业务的利润突破点是什么？商业模式建立了吗？
丁咚购物看似是依托互联网的服务平台，但本质上还是做传统的零售业务。总仓前仓的模式相当于沃尔玛711送货上门。前者通常位于郊区，负责大宗货物的采购和仓储；后者贴近生活社区，满足消费者即时购买的需求。唯一改变的是消费场景，由快递小哥而不是消费者完成最后几公里的物流。
在这种情况下，将丁咚购物视为连锁品牌可能更接近本质。要盈利，首先是扩大整体规模以降低供应链成本；二是提高客单价，增加单店营业额。
要扩大规模，首先涉及到“开店”的地点。一般的仓库比较简单，一般在偏远的郊区，选择面积大，成本低的。前置仓和711一样，在城市中密集开设，需要靠近生活小区，形成半径五公里甚至三公里的覆盖网络。
与传统门店相比，前置仓的位置是相对的。
简单。虽然同样需要选择人口密集的生活社区，但传统门店为了吸引客流，必须考虑黄金地段，比如地铁口，路口显眼处，一楼商铺等，租金成本会更高。而前置仓可以退而求其次，只要距离合适，不需要一楼商铺，也不需要显眼的路口，甚至可以租一个民房或者住宅做仓库，然后再配置几个冷冻柜和冷藏柜，就可以解决冷链存储的问题。
虽然选址成本低，但引流成本很高。叮咚最初的引流方式基本靠地推，挨家挨户上门推销，获客成本较低。但随着扩张，必然需要大量投放广告，2021年春节期间，叮咚买菜就在快手、抖音、知乎等互联网平台大量投放广告，其中不乏开屏广告，营销费用可想而知。
另外，正如前文所说，一线城市地价贵，租金成本过高，在客单价50元的情况下无法盈利。如果下沉到三四线城市，租金会相对便宜，但客单价恐怕更低，也很难说就能盈利。
再说第二条路，提高客单价。在大卖场，生鲜属于供应链难、损耗高、毛利偏低的类别，通常用来引流，以带动其他品类的销售。不过，目前叮咚买菜并不打算扩充SKU，在创始人梁昌霖的构想里，它只卖菜，负责餐桌这一个场景，曾言：“叮咚的追求从来不是覆盖面积大，而是订单量与复购率。”
相比于传统门店在店内消费，叮咚买菜的消费场景变成配送到家，但提升用户体验，仍然是提高复购率的关键。
叮咚买菜的核心客群为25~45岁，以中等收入的城市白领和三口之家为基础，这群人时间稀缺，更加看重便利性；相比于习惯去菜市场的老一辈，他们对几毛钱的价差没有那么敏感，也不会挑菜，更在乎商品品质的稳定，一旦形成购买习惯很容易复购。
但这其中其实也有一个悖论，这个消费者群体买菜做饭的频次并不会太高，而需求最大的消费者群体通常又很难成为送菜上门的客户。
针对这群消费者，叮咚买菜确实做出了自己的亮点。对消费者购物即时性的满足，每日优鲜是1小时，美团买菜30分钟，叮咚买菜则是29分钟，有时20分钟就可以送到。而且不收配送费，也不设最低起送费，哪怕是买一根葱，也能免费送到，对于经历过为了免运费而凑单的消费者，这一点很拉好感。对于消费者不同的需求，也尽量满足，有的客户要求活鱼活虾，平台就准备了自带输氧装置的水产配送箱，有时配送员还会帮忙把客户的垃圾带下楼。
生鲜必须快速响应，快速送达。但这必将导致配送员绝大多数情况下每次只能送一单，如果平均客单价较低，送货的成本就很难降低。
配送员担负着难以想象的压力，每个人都是高负荷、长时间配送。他们的工作生态基本和之前媒体曝光的美团差不多，配送超时会面临大额的工资扣除，与此相伴的是高劳动强度和骑行风险。随着市场监管逐渐完善，这或许是叮咚未来最大的隐忧之一。
未来，真正决定叮咚商业模式成败的核心要素，就是配送员的工资水平。随着劳动力越来越缺乏，一个进城务工的青年，去美团送外卖还是去叮咚配送蔬菜，决定于谁能支付更高的工资。
下沉市场前景不明，产品品类有限，而对用户体验至关重要的配送环节，也有着诸多不稳定因素。看起来，叮咚买菜的盈利之路，不太好走。
