随着疫情的一再爆发，我们不得不面对一个残酷的现实，那就是我们现在正面临着一场前所未有的“经济危机”！
2022年，疫情所到之处，可谓“寸草不生”。正常的生产、生活和工作不时受到影响和停止。这种压迫感真的让很多企业主大呼“忍无可忍”。
困难时期，你能不能忍受，你不知道。那么企业如何度过经济危机，成功“上岸”呢？
众所周知，“现金流”在紧急情况下非常关键，可以说是企业的血液。只要企业的现金流没有问题，有健康的“血液”，企业就能度过危机；
如果企业现金流断了，企业就很难生存，也就是我们常说的“现金为王”。
“现金为王”主要是指经营现金流为王，企业有持续稳定的现金流入流出，而不是单纯的持有现金本身。
只要企业的现金流是恒定的，资产是流动的，即使账面上亏损，也没有大问题。
尤其是在疫情反复，经营活动时断时续的情况下，如果你有足够的现金流，不仅能够生存，还有机会抄底优质资产。
我们强调现金流，不是说要你把所有资产变现，也不是说你不投资固定资产。而是说，在经济环境不好的时候，你要尽力保持必要的资金，保持企业现金流的正常运转，做好正常经营生产的准备，避免企业因为资金链断裂，心脏供血不足而猝死的风险。
大家都知道华为被美国制裁后面临芯片停运等“危机”，但我们不需要担心华为会活不下去，因为华为有足够的现金流帮助企业渡过难关。
如果你关注过华为的年报，你会发现它关注的是三个指标：销售收入、利润和经营性现金流。
华为现金流充裕，资产健康，产品技术过硬，新业务发展迅速。
所以即使在危机时刻，华为不仅不会死，未来还会更强，活得更有质量，因为华为持续加大研发投入；d和人才。
中小企业要向中国学习现金流和财务管理制度，提高现金流意识和风险意识。
那么具体应该怎么做呢？
1.所有员工都有在经济危机时期，你首先要保住销售收入。.收入保障
以所有市场为核心，加大市场投入和市场激励政策，全员营销，线上线下全力发展，做到全员在岗位上为营销做贡献，人人关注企业经营业绩，保证销售收入增长不出现大的下滑。
新领域、新行业的服务，比如5G、数字化与智能化、环保、生命健康等相关的新产业等。会产生需求旺盛的新客户。
因为只有销售收入的增长不下降，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。
以前老板不用关注这三个要素，以为这三个指标都是财务问题，但是现在，这三个问题其实已经不是财务问题，而是关系到企业生死存亡的指标。
因此，企业必须加强以下三个要素的管理。
1.强化应收账款回收与管理。
在危机中，必须加强应收账款。比如当年华为应收账款大，导致现金流紧张。因此，公司高层成立了应收账款及付款领导小组，就是要以应收账款为中心，要求每个人都担负起付款的责任。他们必须把应得的钱拿回来，甚至不惜代价拿回来。
再者，要加大应收账款的回收和激励力度，派精兵强将负责回款。只要把钱追回来，企业会给一大笔奖励。
2.杜绝或减少赊销。
经济危机时期，手头必须有现金，绝对不允许赊销。
因为经济高速发展的时候，大家的生活都比较好。搞赊销也没关系。如果你有账单，你可以签字。如果你想要货物，你可以发送它。不需要对客户进行信用管理。订单最低付款和发货没有标准。一切都是为了销售收入，销量，规模。
但在危机时期，任何卖出去的产品都会占用资金，所以钱必须收回，即使收回成本，企业也能活下去。
第三，提高资产的流动性。
危机关头，手上有无可变现的非核心资产救急，就相当于你口袋中是否装着“救心丸”，可以防止企业“猝死”。四、创新渠道
企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。所以，在融资上一般要注意两点：
1.融资渠道不能太单一。
因为遇到金融危机，如果融资渠道太单一的话，风险太大，很容易遇到问题，所以，要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。
2.帮助消费者或客户融资。
当年，华为、中兴通信的国际化，就是通过买方信贷帮助客户融资。
五、合作共赢危难关头，你必须要有真朋友，这就需要企业开发和建立供应链长期合作伙伴，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货的风险。
六、挖掘价格弹性客户
一个企业在危机时期的定价策略一定要差异化，这里主要包括两个方面：
1.对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，要维持价格相对稳定。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。
2.对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而是要主动降价，预先降价，去吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，这样也不影响品牌。
经济下行与危机面前，我认为两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。
当然，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。
所以，在危急关头，不能减少核心人才的收入，减少收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。
所以，企业不是简单去裁员、减薪，而是要把优秀人才吸纳进来。因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的，所以，这个时候，恰恰要加大对人才的激励与投入。
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延伸阅读：
如何做到知人善用？有老板就说了，我平时事情很多，经常要出差去外地接洽一些大客户，很少有时间在公司里面，所以我不确定我招的这些员工是不是在公司认真工作，那怎么办呢？
很简单，你只需要一个软件叫做积分制管理软件，通过一台手机你就可以轻松地了解员工的工作完成情况，谁今天表现得最好，在软件里面可以一清二楚的看到，你还可以点进去查看详情，了解到员工工作的具体情况。
积分制管理通过把企业里面员工做人和做事用积分进行量化，员工在公司做的事情越多，那么他的积分就会越高，积分排名就会越靠前，软件会自动收集数据，并且把数据进行分析、整理并最终形成报表，为企业选拔人才提供了理论支撑。
为什么员工重视积分？因为企业将积分与员工的各种福利待遇比如升职加薪、评优、带薪休假、甚至是公司的股权、分红等好处进行挂钩，只要员工的积分达到相应的要求，他就可以享受到相应的好处。
在过去，公司发现某一个员工很优秀，能力很突出，工作时限也挺长的了，为了留住他，决定给他涨工资，一涨就是2000块钱，这一年下来可就是2万4千块钱了，对公司来说，成本是不是增加了？关键是，你涨工资对于员工的工作态度并没有什么影响，涨工资前是啥样，涨工资以后还是那样，员工并不会说：“老板，你给我涨工资了，那我晚上就多上一个小时班吧”，这种事情是不可能发生的。
所以你的涨工资除了增加公司的成本以外，毫无意义，而且过一段时间以后，员工认为老板又该给自己涨工资了。
而使用积分制管理以后就不一样了，企业设定一定的积分标准，员工达到标准以后可以享受到好处，可能是奖金，也可能是别的形式的奖励。
第二个月这奖金或者奖励还有吗？
不一定，第二个月，这个员工同样需要表现得好才能继续享受好处。
所以，使用积分制管理以后，你可以激励员工每一个月都去认真地工作，争取达到标准，甚至是超出标准，如果员工每个月都能拿到奖励，这不相当于每一个多在公司员工加工资，那给到员工的感觉就大不一样。
这每个月员工都能体会到加工资的快乐，为了下次能够继续“涨工资”，下个月也要加油多做点事情，表现好一点才行啊。
员工的心理发生变化，从要我做变成我要做。使用积分制管理以后，员工的心态发生了变化，以前是公司安排到他才做，只会做公司考核的事情，而使用积分制管理以后，员工会想方设法的去多做事情，从而变被动为主动。
员工的心态发生变化，开始主动做事情了，那么公司就不需要愁员工积极性与执行力的问题了。
积分制想要落地执行，发挥出最好的效果，还需要制定好积分规则和积分激励方案，跟员工约定好做哪些事情会被奖分，哪些事情会被扣分，并且做好了有什么好处，这些都是很关键的。
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