简介： 　　

　　

　　近几年来，越来越多的企业感觉到：员工工作不努力，这已经是老板普遍达成的共识。 　　

　　

　　老板：“你给多少钱，我就给你多少钱”。 　　

　　

　　员工：‘你给我什么我就做什么’。 　　

　　

　　没有人谈论谁对谁错，这是一个非常普遍的职场社会现象。 　　

　　

　　站在企业主的角度，我们来分析一下，为什么员工工作不努力？ 　　

　　

　　 　　

　　

　　boss单打独斗的时代已经过去了。员工赚不到钱，老板也就到头了！ 　　

　　

　　加薪是时代发展的必然趋势，但是加薪是一门技术活，很多老板最大的问题不是不愿意加薪，而是不懂何加薪。 　　

　　

　　我曾经在一家生产企业做过家教。他们的老板认为他有一个好的模式，并愿意与他的员工分享。但现实是，他们的员工已经好几年没有涨工资了。这些老员工和高管准备辞职。 　　

　　

　　老板说我可以给我的员工加薪，但我不知道如何加薪。 　　

　　

　　一是增加工资，几个月内员工还处于这种工作状态。有什么意义？ 　　

　　

　　第二，加薪，企业利润会下降。今年，明年会做什么？ 　　

　　

　　 　　

　　

　　一切问题的根源，在于薪酬模式的陈旧与落后！ 　　

　　

　　 　　

　　

　　分析传统绩效模式到底存在什么样的弊端： 　　

　　

　　1.动力不足，不能真正调动劳动者的积极性，走得慢。 　　

　　

　　2.就报酬而言，轻视表现优异者，优待表现不佳者，似乎不公平。如果 　　

　　

　　3.对于平庸的员工来说，更高的工资和更低的价值只会增加企业的成本，侵蚀企业的利润。 　　

　　

　　4.固定加薪是满足员工的权宜之计，但不能长期满足员工。有些员工还是会选择离开。 　　

　　

　　5.固定加薪可以保证员工的安全，但如果安全感过度，就会助长安逸之风。安逸之下没有勇士。 　　

　　

　　6.员工收入增速太慢。对于有目标有追求的优秀员工，跳槽加薪更快。 　　

　　

　　

案例分析：

　　

　　

　　

连锁店店长，他的工资该怎么发呢？

　　

　　

　　李经理是一家餐饮连锁的经理，底薪五千，加上销售提成每个月七八千。 　　

　　

　　年初以来，店铺销售每况愈下，李经理的工资自然也受到了影响。不仅如此，员工的努力得不到结果，心态也发生了变化。很多员工离职了，现有员工大多抱着混日子的想法。无论他怎么努力，都无法扭转局势，所以他打算离开。 　　

　　

　　老板找到我们，让我们帮忙设计KSF的补偿方案： 　　

　　

　　 　　

　　

　　

在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？

　　

　　

　　1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标 　　

除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式

2、加薪标准降低

之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。

现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。

对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。

3、加薪方案更加具体

• 销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
• 毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
• 人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
• ...

实行KSF方案之后，

1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！

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在KSF设计中，对历史数据有特别的分析方向：

1、最高点：找到该数据在当年的最高点。

2、最低点：找到该数据在当年的最低点。

3、平均值：对同一组数据做出平均计算。在平均时，可以全年平均，也可以按淡、旺季平均，还可以不断细分数据进行平均。以便找到更有价值的数据点。

4、集中性、周期性、特殊性：

1）找到数据发生的一些规律，并分析这些规律背后的原因。2）大多数都会有经营的淡旺季。3）由于受天气或气候、风俗习惯等影响，一年当中有少数时间的经营特别淡或特别旺，企业可能会放长假或中止经营。

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。

所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。