任曾经说过：“现在的竞争已经不是企业之间的竞争，而是企业生存环境的竞争。“1992年，华为品牌默默无闻，公司很小，没有影响力。当时华为的客户关系是靠人际关系建立起来的。 　　

　　

　　有了一定的客户关系，华为人逐渐发现自己可以在一定程度上影响和引导客户。于是华为开始向客户推销自己的技术。通过幻灯片展示其产品，提升其在客户心目中的形象，让客户对公司的技术水平和产品有一定的认可。 　　

　　

　　1999年华为对郑州本地网的网络分析和规划送到河南省局高层，得到了高度认可。省局又问：“谁干的？”原来，华为高薪聘请IBM的专家，对华为周围的客户进行国际电信发展趋势和管理方面的培训。这个计划是由昂贵的IBM专家制定的。 　　

　　

　　为了贴近客户，华为在全国各地设立了办事处，即市场部。他们主要负责营销公关，主要职责是收集客户信息，积累与客户的私人关系。由于营销部门的努力，华为在五年内成功地将竞争对手挤出了中国一些主要的非电信业务项目。 　　

　　

　　1997年，华为和加拿大电信设备制造商北电网络开始正面交锋。北电网络是全球大型排队机(寻呼台使用的大型寻呼设备)市场份额最大的跨国公司。其排队机产品已在全球多个国家使用多年，设备成熟，稳定性好。但是华为的技术服务灵活迅速，客户有什么样的需求反馈给公司，可以第一时间解决。甚至，如果客户有什么紧急需求，技术人员可以马上拎着包赶到现场，走进机房开始工作。北电网络作为国际化大公司，设备需要从国外进口，技术研发都在国外。客户有一点点要求，技术专家很难马上到达。在快速反应方面显然很难和华为相比。在两家公司设备价格和性能差不多的情况下，华为的产品自然更有竞争力。就这样，在两家公司争夺大连电信局排队机项目时，华为最终签订了购销合同。这单业务金额超过1000万元，是华为第一单大规模排队机业务。 　　

　　

　　任主张，客户的压力就是华为的压力。华为不是帮助客户解决一个短期的问题，而是建立一个长期的、合作的、相互信任的关系。而不是拿到一份合同，让客户真切感受到华为的存在是为了解决他们的问题。 　　

　　

　　目前，客户关系管理在华为内部被概括为“151工程”:一个团队、五种手段(拜访公司、参观样本站点、现场会议、技术交流、管理和业务研究)、一个数据库。华为的营销策略从销售转向营销，营销方式从友情营销转向技术服务营销。 　　

　　

　　“关注客户需求”是华为的代表口号，但绝不是口头上的。华为经常进行例行的客户满意度调查。以其用户培训中心为例。每次客户培训结束后，华为都会对学员进行问卷调查，征求意见。用户对自己参加过的培训，或尖锐或婉转地提出了很多意见和建议，有时会不知所措，尴尬不已。但是，是用户的声音让华为看到了他们的殷切期望和改进的方向。如今，经过多年的发展，华为用户培训中心已经成为业内重要的培训机构。其中一个主要动力就是用户的意见和引导，推动华为用户培训中心不断改革和进步。 　　

　　

　　目前，华为用户培训中心在很多方面都走在同行前列，具体表现为：一批专职且经验丰富的资深教师承担了培训中心核心业务的建设，不断收集和研究用户需求和行业培训的成功经验，构建了有效的培训体系和课程体系；随着IPD的合理化，目前大部分IPD产品培训中心在产品研发阶段都派专职人员跟进，设计培训体系，制定教学文档，将培训作为专项产品进行研发；课程具有良好的可移植性，为培训的社会化创造了条件，从根本上保证了培训效果。计算机练习和故障排除课程比例合理，提高了培训的针对性和实用性；在多媒体课程的开发上，我们走在了行业的前面，优化了教学方法，提高了培训效果和效率。 　　

　　

　　华为的用户培训总部设在深圳。在南美、俄罗斯、南非、中东、北非、东南亚五个地区建立了海外培训分支机构，在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15个国内授权培训分支机构。培训总部拥有116名经验丰富的教师和20人的课程开发团队，可同时容纳800多名学员；截至2001年底，已有来自40多个国家和地区的34，408名学员在培训总部和分支机构接受了培训，这在业内是不可多得的成绩。 　　

　　

　　从用户培训来看，华为非常重视客户。这样华为总能比业内其他人更贴近客户需求，提升更快，客户在被服务的时候也会有更多的满足感。 　　

　　

　　华为营销管理流程实施组组长说：一个公司如果只能从技术和产品的角度做规划，只能把现有的产品做得更好更全，而不能总是抓住机会推出客户需要的新产品。一个不会规划市场的公司，永远不可能给客户真正的满意。 　　

　　

　　海尔的客户关系管理值得学习，其CRM内在心法是：客户关系是根，信息技术是树干，销售成果是树叶。海尔的客户主要包括以下五类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司(如国美)、大型商场(如西单商场)、专营店(专营海尔产品)和加盟店(专营空调等电器)。 　　

　　

　　“表面的需求只要用心就能看出来。但要倾听消费者的声音，你需要全身心投入。”海尔认为，客户服务首先要转变观念。海尔和国美的合作就是一个例子。与国美、海尔的关系一度不尽如人意，双方在经营理念上。 　　

有差 距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而， 2003 年 1~4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年 同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。

　　

华为要为客户提供真正周到的服务。所谓周到服务，并不是面 面俱到，而是针对顾客需求设计的，真正满足顾客需求的服务。在这种理念指导 下，华为人深深体会到，营销的瓶颈不再是研发的技术要达到什么样的水平，不 是产品要达到什么样的规格和特性，也不是销售人员要抢到多少市场，而是在未 来“市场策略是什么，细分市场是什么，客户是谁？”

　　

在任正非看来，从收集客户意见，到关注客户需求，到研究客户需求，最终提高客户满意度，是逐步提升华为核心竞争力的过程。当华为的客户满意度都提高到 一个较高的水平时，华为公司就手握一大把“保险单”，可以在更多为客户服务 的机会中，创造出更大的自身生存和发展的空间。