在致亚马逊股东的公开信中，贝佐斯表明他将致力于招募和培养最优秀的员工和经理。他写道：“在互联网的动态环境中，没有杰出的人才是不可能取得成果的……我们设置了很高的用人门槛，这一直是并将继续是亚马逊成功的唯一因素。” 　　

　　

　　企业的招聘水平和管理水平成正比。谷歌是全球招聘水平最高的企业，其成功的最关键因素是招聘了大量的创意精英。亚马逊是一家优秀的公司，可以媲美谷歌的招聘水平。1995年，亚马逊是一个10人的小团队，但现在亚马逊在全球拥有超过50万名员工，这是一种独特的招聘做法，帮助亚马逊成为了一家伟大的公司。 　　

　　

　　 　　

　　

　　招聘权是唯一不能下放的，尤其是创业期。亚马逊成立之初，作为CEO，贝佐斯亲自面试，投入了足够的精力。他会分析每个候选人的能力，有时面试结束后，他会通过图表在白板上做详细的分析。 　　

　　

　　 　　

　　

　　亚马逊最早的招聘广告写道：“资金雄厚的初创企业正在寻找有才华的C/c /Unix开发人员，以帮助开拓互联网业务。你必须有设计和构建大型复杂(但可维护)系统的经验，而且你应该能够只用大多数有能力的员工三分之一的时间就能做到这一点。”如此严格的招聘要求确保了亚马逊能够在初创公司中坚持高标准，宁愿错过一个好的选择。大中华区的招聘率只有1%。贝佐斯经常说，“我宁愿面试50个人，最后一个也没招到，也不愿招错人。” 　　

　　

　　1.错误的人让招聘的员工不称职。因为不称职，公司要安排其他员工帮他，管理者会花更多的时间去解决不称职带来的问题。这会导致公司人员规模增加，人力成本增加，但人均效率降低。 　　

　　

　　2.选错了人，进来的员工能力低于团队平均水平，会拖累优秀员工的业绩，破坏团队文化，导致“劣币驱逐良币”的现象。久而久之，优秀的人才就会离开公司。 　　

　　

　　3.选错人会让公司失去长期竞争力。当市场竞争加剧时，公司将面临利润减少、资金链断裂的局面，影响公司生存。 　　

　　

　　 　　

　　

　　1998年，贝佐斯要求他的招聘经理根据以下三个问题来选人： 　　

　　

　　1. “你是否欣赏这个人？” 　　

　　

　　贝佐斯的第一标准是欣赏。他要求招聘经理选择他们喜欢的人。这种欣赏意味着他可以成为其他员工的榜样，别人可以从他身上学到很多东西。单从这个标准来看，这个要求已经够高了。脸书首席执行官马克扎克伯格也主张招募你尊敬的人。扎克伯格说：“只有那些我认为我会愿意为他(她)工作的人，我才会雇佣他(她)直接为我工作。这是一个很好的标准，它已经在我身上得到了验证。” 　　

　　

　　2. “这个人是否能提高整个团队的工作效率？” 　　

　　

　　在贝佐斯看来，雇佣员工是为了促进公司的发展，而不是相反。他希望每个新人都能为公司奋斗，而不是把事情搞砸。他认为应该不断提高选人的标准。五年后回头看，你会发现标准已经这么高了。你应该庆幸自己进公司早。 　　

　　

　　3. “这个人是否能成为某方面的超级明星？” 　　

　　

　　第三个方面说明贝索斯一直在寻找员工的独特技能，或者对公司的新贡献，或者对公司文化的一些帮助。这种差异可能与具体工作无关，但贝佐斯非常看重。 　　

　　

　　贝索斯认为，每一次新聘请的人才都比前一批优秀，下一批人才的水平才能不断提高。为了坚持高招聘标准，亚马逊在面试中设置了一个“杠杠”的面试官角色。他想从更高的角度看这个人的加入是否能促进公司的成长。如果一个求职者的加盟只能帮助亚马逊维持现状，那么再优秀的人才也会被拒绝。如果每次招聘都只是维持甚至降低公司团队的整体能力，那么招聘规模越大，风险越大，这也是很多公司在人员规模快速增加后，面临人均效率降低的关键原因。逐渐提高的人才招聘标准使亚马逊能够提高公司的整体能力，促进公司的快速发展，实现人才引领业务发展，而不是大多数公司遇到的人才滞后于业务发展的情况。 　　

　　

　　 　　

　　

　　以贝索斯为核心，亚马逊建立了一个18人的高层管理团队。该团队在亚马逊被称为S-Team，意思是“高级团队”。亚马逊成立了。 　　

至今逾23年，S-Team成员在亚马逊的平均任期超过15年，名校毕业，MBA学历，在各自领域内经验丰富，并且在亚马逊的平均任职时间达到15年，是除贝索斯外S-Team 18名成员的共同特征。硅谷科技媒体TheInformation曾援引知情人士透露，对于亚马逊而言， “由于具备了这样一支团队，亚马逊的核心管理层之间多了互相信任，少了政治斗争和内耗。” S-Team团队成员会就重大决策和战略问题相互合作。一旦达成决定，团队成员会作为战略的“使徒”带领各自部门前进。

　　

亚马逊在成立不久就组建了超过当时规模所具备的卓越团队，杀鸡用牛刀，以超高配置的高管团队帮助亚马逊解决了种种不确定性，赢得了商业成功。同时，因为组建了卓越高管团队，而卓越的高管又招聘了大量的优秀人才，确保了招聘人数增加而招聘质量不下降。

　　

公司不是等发展大了再去招聘优秀的人才，而是必须一开始就找到优秀的人才，这样才能帮助企业发展壮大。

　　

最优秀的CEO都极度重视人才招聘，愿意花足够的时间和精力去持续寻找优秀的人才，并且能把聚集的人才打造成非凡的团队。他们都有一个共同点，就是知道：成功的关键不在于“怎么做”、“做什么”，而在于“谁来做”。

　　

部分资料来源于《合伙人：如何发掘高潜力人才》