今天和大家分享一个我的一个学生的错误案例。这个学生开了一家课后培训辅导学校。他在我的课上谈论了他的错误。
他创业的时候缺少资金，就找了两个朋友一起出资。三个股东一起成立了一个培训学校，把公司的股权平均分成三份。
起初，作为学校的校长，他负责整个学校的运作。他担心学校的管理和营销。另外两个股东只是投资人，在学校不担任任何职务。他们参与分红，每年召开股东大会。
刚开始的一两年，学校处于初创期，利润很少，校长每个月领5000多的工资。他们三个合伙人还是相安无事，没有矛盾，因为这时候还没赚到钱。
到了第三年，随着学校运作越来越成熟，公司利润越来越高，开始超过100万，矛盾就来了。
这个矛盾就是操盘手的本金觉得自己这一年这么辛苦，一个月只拿5000多。另外两个股东不担心公司，但是他们年底分红和我一样多。所以我总觉得我是在给另外两个股东打工，分配不公平。
当他提出公司要多开分校的时候，就要把公司的利润留作公司下一步的发展基金。但另外两个股东不同意，要多分红，于是产生矛盾。
另外，操盘手的校长不希望分校的股权被平分。如果平均分再是，他还是会觉得是在给别人打工。
特别是操盘手校长听了我们的课程，认为公司的未来一定要向阿米巴合伙人管理模式的方向发展。
公司要做大，就要平台化、创业化、合伙制，所以这位校长希望公司给自己的管理团队预留股份，包括教学、营销方面的老师。
但是，分成的时候，另外两个投资人的格局就没那么大了。他们没有这个想法，所以不同意。
这也导致了本金和两个投资人的矛盾，这也是经营理念的矛盾。这个矛盾让操盘手校长很痛苦，甚至他都不想在这个学校工作了。
他说：“你们两个投资人可以买我的股份！我不干，我不干了！”
但是有两个投资人不愿意让他退出，因为如果这个学校离开了校长，很可能会倒闭。所以出现了很严重的问题，导致公司无法前进。如果往前走，矛盾会更大。
这是设计公司利益结构时犯下的非常严重的错误。
所以，创业者不学习，而是盲目经营自己的企业。他们不在顶层设计、股权、商业模式上下功夫，以后还要交很多学费。
在他们合伙之初，他们并没有想到将来做管理决策时会需要一个决策程序。如果事先设置好这个决策程序，公司的管理和运营就交给委托人来决定，投资人只能从投资中分红，这样后面的问题就少了。
所以，股权最初设立的时候，即使股权平分，也要有一个人能在经营权上拿定主意。尤其是交易者应该有这个权利。没有这个权利，以后会有很多纠纷，对公司以后的发展有很多问题。
这个错案怎么了？我们来分析一下。
一是股权太平均，交易员没有决策权。如果实在达不到控股，也必须拿到经营权和决策权，提前做好约定，白纸黑字写下来。
如果你能对公司有绝对的控制权，你也可以在公司有良好的运营。
二是投资股东退股没有事先约定。另外两个投资股东每年享受的分红和委托操盘手一样，必然会引起操盘手的不满。因为他对公司人力资本的贡献会远远大于货币资本。
公司的资本分为两种，一种是货币资本，一种是人力资本。人力资本的价值将大于货币资本的价值。
如果在分红时不尊重人力资本的价值，就会导致分配不公，股东之间的利益冲突，阻碍公司的发展。
因此，投资者在预定退出时，必须提前设置好退出机制。
三是事先没有约定企业发展基金的比例。当初他们三个合伙的时候，没有想过每年有多少利润不能分。这笔钱留作保证公司可持续发展和抗风险使用。
许多企业家通常会犯这样的错误：赚钱并分享。甚至有的创业者犯了把股东投的钱分了，而不是自己的钱，继续在公司打滚的错误，这是更大的错误。
所以在企业初创阶段，就应该提前定好，每年要拿出的利润的百分比放在公司里，作为发展基金使用。
第四，事先没有团队股份的激励计划。任何企业无论做什么项目，都要预留一部分股份作为团队分红。如果团队没有分红，公司就很难做强做大。
因为你不给团队发展伙伴的空间，你就无法吸引和聚集优秀的人才，无法激励他们。只带员工上班，公司很难发展。
利润3.jpg">如何解决公司初创时，犯下的这四点错误呢？
第一，操盘手的工资一定要跟市场挂钩。不能说公司盈利已经超过一两百万，作为操盘手还只是拿五千多的工资。一定要跟着人才市场走，一个月该拿多少，就拿多少。
在保护操盘手利益的时候，一定要让他的工资跟市场挂钩。
第二，在职股东必须要有一份身股分红。这个身股分红，就是人力资本分红。
这个案例中的三个股东，两个股东作为投资人，没有参与公司的任何运作。其中一个股东作为校长，在公司里发挥巨大的作用，所以他应该享受人力资本分红。，
人力资本分红可以占20%，资金资本分红占80%。假如说有100万利润的话，二十万分给操盘股东，或者操盘团队。剩下的八十万属于资本分红，可以按股东的投资比例进行分配。
这样才算充分尊重操盘手的人力资本价值，才能消除操盘手的打工者心态。
所以，公司设计利益分配结构的时候，一定要注重人力资本的价值。
第三，提前约定好企业的发展基金。企业发展基金可以用来开新公司，投资新项目，抗运营风险。对此，我的建议是前期预留30%的利润，作为企业发展基金。
但是如果没有提前约定，股东就会有意见。
第四，提前约定好操盘手的业绩目标。操盘手一定要控股，如果操盘手不控股，就会导致公司没有谁能够拍板，公司的重大决策定不下来，内部经常吵架、干仗，影响公司的发展。
将决策权留给操盘股东的方法有很多，其中有一种就是业绩换股权法。
就是说，与操盘手提前约定好业绩目标，或是利润目标。只要操盘手达到这个目标了，公司的股权就要转让给操盘团队。
也就是用业绩的方式去回购股权，比如操盘手达到利润目标三百万，公司的股权结构就要调整。
将两个投资股东过去的股份降到每个人只占15%，也就是说，两个投资股东的股份合起来只能占到30%。而另外的70%，操盘校长要占到51%，另外预留49% 给经营团队。
只有这样，利益才能均衡，既照顾到操盘手的利益，又照顾到团队的利益，同时投资股东的利益也有保障。
第五，提前约定好投资人的回报额度。在操作业绩换股权的时候，可以提前约定好投资回报额。当股东的投资回报额达到一定程度的时候，做股权调整。
比如说，两位投资人的投资回报达到三倍回报的时候，就去调整他们的股权比例。这样对于投资人来讲，也是很划算的。有了三倍回报，本金回来了，后面调整股份，还可以有持续分红。
通常，投资回报额度至少是三倍，当然你也可以约定得更高，根据自己的条件来约定就好。
有了业绩目标以及回报率目标这两个目标之后，就可以把投资股东的股权稀释下来给操盘团队，达到利益均衡的目的。
如果一家公司在利益分配上不均衡，这种矛盾一定会导致公司发展不下去，这是企业最大的矛盾。所以公司在做顶层设计的时候，就应该提前规划。
作为企业家，在跟他人合伙创业的时候，要注意以下这几个方面的问题。
第一，小项目要尽可能做到百分百控股，能不跟人合伙，就不跟人合伙。请你记住，小项目必须掌控百分百的股权，未来公司做大了，再把公司的股权稀释出来，给员工进行激励。
第二，大项目也必须要有51%的控股。对于投资股东的人数也要尽可能少，总之人数越少越好。
如果你不能达到51%的控股，没有决策权，未来就会矛盾重重，公司就很难发展。
第三，对大项目，你在引入投资人的时候，必须保留管理的控制权、决策权、拍板权。如果你没有这个权利，公司未来一定会遇到很大的内部矛盾和纠纷。
第四，不要拉兄弟、亲人、同学合伙。这些人很难有这种职业伦理的敬畏，会导致公司管理秩序的混乱。
一家公司必须要有组织伦理，大就是大，小就是小。如果弄些兄弟进来，经常在要拍板的时候吵架，会闹得公司矛盾重重。
最后，公司大了之后，一定把公司做成阿米巴+合伙人管理模式的平台。
把公司做成创业合伙化、平台化的公司，这样公司的发展才能越来越好，企业才能够做强、做大。
