华为如何给员工发年终奖？
华为今年进入了世界500强前10名。这是一家以合伙制管理模式运作的大公司。目前，华为86%的员工持有98%的分红权，而创始人任郑飞的分红权不到1.2%。
换句话说，绝大多数华为员工持有公司股份。年底了，华为是怎么给员工发分红和奖金的？
华为首先把员工分为三种：
第一类：普通工人
类型二：奋斗者
类型3:有效的奋斗者
在设置奖金制度时，充分体现了“制度必须保护强者利益”的管理原则。其中，公司的奋斗者和有效的奋斗者是公司应该重点保护的强者。这些人持有公司的分红权，
至于普通员工，没有资格享受公司年终合伙分红。
但一些成长型公司在发放年终奖时很容易犯福利年终奖的错误。就是给员工人均一个月的工资作为年终奖。
这种年终奖对提高员工的工作积极性没有帮助，因为这个年终奖是大家共享的。没有人会因为年终奖而觉得更有动力。但如果企业不发这个年终奖，员工会有意见。
还有，有些公司在每年年底给员工发一等工龄工资。所谓年资工资，就是员工在企业工作的时间越长，拿到的年资工资就越多。这也是一种福利性的加薪机制，只能养老人，养庸人，没有任何激励作用。不会，因为你给员工涨工资，员工就会受到鼓舞，有动力。
那我该怎么办呢？
不用说，现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪+提成。的固定工资问题是好是坏。但是“底薪提成”基本上是业务团队很常见的薪酬计算方式。但是，绩效提成是否应该根据员工当月的绩效来定？今天的分享就是教你正确的薪酬设计方法！
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
外贸企业业务员提成机制
案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
连锁企业销售人员佣金机制
1.点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？,为了获得当月的高额佣金，一些销售人员把自己的业绩与其他销售人员的业绩放在一起，从而达到表面上的高业绩。
2.有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，就把业绩推到下个月。
3.还有很多业务员做不到高绩效，但是因为低绩效的低提成点，心里有很多不满。
4.有些业务员为了达到更高的销售水平，不在业绩上做文章，而是钻空子，搞关系。
说明：在设计分配机制时，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止漏洞频发。
解决方案：
那么，什么样的薪酬模式最能符合人性，最能激励员工，最能在不增加企业成本的情况下为员工加薪呢？员工价值和企业利益趋同怎么办？
高级别的内部合伙人机制
所有高级业务员和业务经理都可以成为当年企业的内部合伙人，共同分享企业的增量利润。
我的建议是，可以先做3-5年合伙人，然后股权激励最好。合伙人也希望员工为合伙出资，但不拥有公司的股份。况且合伙人不是分享全部剩余价值，而是分享增量价值的剩余价值。我们主要需要匹配企业的分配率和员工的回报率。员工把钱存在银行只有很低的利率。如果他们在公司有20%以上的回报率，员工肯定会想把钱放到公司去拿。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人共同分享整个公司的经营成果；2.项目合伙人制：只为核心业务或项目指派合伙人，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制的高级业务经理培养了10多个业务员，年业绩500万以上，即可以成为企业的股东，也可以设立分公司，拥有公司的股份。
下班后
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在招优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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