估计中国很多企业都面临着生存的问题，尤其是很多传统行业。在看着很多新行业快速崛起的同时，我们也看到很多行业在寒冬中苦苦挣扎。同时，这些行业都对未来的发展心存疑虑，主要是因为未来的不确定性太多。
并且最终在书中找到了答案《长期主义》。这本书的作者是霍尼韦尔前董事长兼首席执行官高德威。2002年他接手霍尼韦尔时，公司陷入困境，很多人只关注眼前的业绩，甚至不惜财务造假。而在2018年他离任的时候，公司被复兴为《财富》的世界500强坚韧科技巨头，市值从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率高达800%的惊人数字。
看完整本书，不得不认为这是我最近看的一本领导力的书，可见我的实践经验。近年来，越来越多的企业在谈论领导力，但最终是如何做领导力，即如何在业务中实施，如何通过领导力实现增长，以及如何在细节上处理一些问题。《长期主义》给了我们很多很好的示范。
清晰的认知惯性
估计没有哪个领导会说自己有认知惯性，很多甚至会说自己想太多，导致失眠等等。而有工具有方法的思考时间和学习时间很少严格计算，其中无效思考太多，有效思考很少。
作者提到，领导者必须做出更明智、更明智的决策，拒绝模糊的思维。这句话说起来容易，但是怎么做呢？
我和很多人聊领导的时候，经常提到领导一定要懂业务，这和笔者的观点不谋而合。领导者必须能够给团队具体的指导，而不是简单的指明方向。领导者必须有效地激励自己，以便更好地激励他人。
在《长期主义》中，我读到了这样一段话：要求我们的领导以更严谨的方式做决策，也意味着我要投入更多的工作。我不仅需要在会前花时间为团队酝酿重要议题，还需要了解更多具体业务以及影响这些业务的大趋势。为了更好地了解我们的运营和他们面临的挑战，在我担任首席执行官的15年里，我访问了100多个国家的大量工厂和客户。回到总部，我每天阅读五份报纸和许多重要的商业出版物、书籍和杂志，涉及各种主题。我会见各种各样的人，包括首席执行官、金融人士、投资者、政策制定者等。了解他们对新兴趋势的看法。我也会拿着我的蓝色笔记本，一个人坐在办公室思考公司的业务。我给自己设置问题，然后尽力回答。我也会反思外部趋势对市场的影响，研究如何应对。
没错，这是一个掌管全球13万员工的ceo。随着职位的提升，很多企业领导逐渐远离了业务，尤其是很多领导认为不需要自己去了解具体的业务，可以聘请合适的人来处理。但是，作为一个领导者，我们应该明白，今天的不确定性在增加，我们没有一个固定的框架来解决各种业务问题。
在这里，我想强调一点，学习和思考一定要有严谨的方式方法。作为领导，要少讲意识流，就是想到就瞎做，根本不深入思考。一方面是错误的趋势，另一方面是自己不了解，让团队集体无所作为。
领导远离业务，带来以下三个问题：
正如第一，给不了团队任何指导。在他的书中所说：我不可能成为所有行业的专家，但我提出的问题必须能激发那些身为专家的团队成员以一种全新的、创造性的方式进行思考。
因为第二，选用了不合格的人担任重任。不懂业务，所以他认为有些工作谁都可以做，即使缺乏一些技能，也可以慢慢培养。但实际上，判断一个人能否担当重任，必须对他的业务能力有一个准确的判断。
第三，累死三军。不得不提到短期主义。我见过太多很久以前就没有规划好自己的事业，甚至为了短期利益而造假的领导。团队里的每个人都在忙着这个短期的利益，而这个短期的利益带来了无尽的徒劳和虚假的成本来弥补这个谎言。团队里每个人都很忙，但没有一个人在忙真正的生意。优秀的人不浪费时间最后选择离开，团队就留下了一些想混日子的人。书中还举了一个例子。为了让财务报表好看，一个工厂大家都在忙着卖木头，没人关心公司真正的业务。
应该从根源上解决目前的管理困境。
很多企业目前面临经营困难，长远发展无从谈起。现在首要目标是生存。但我们看到，这些苦苦挣扎的企业并不是孤注一掷的求生。
正如书中提到的，虽然多数领导者都知道运营和战略需要什么，必须以客户为中心，要推出新产品和服务，要推进全球化，要激励员工等，但多数企业都会在执行上出问题。.
我见过太多商界领袖说一套做一套。说以客户为中心，不做客户调研，不为客户设计简单的服务流程。
当然，我理解为什么有人说一套做一套，因为做起来太难了，很多都是要坚持做才能有结果，而大部分都是想快速达到目标，没有积累。比如通过关系快速获得客户，通过一些网络渠道快速销售产品等等。
因为这些原因，我们往往忽略了很多根本原因。就像一个团队。我们不考虑后防和中场，但总是考虑有一个好的前锋得分。最后的结果可想而知。
。一个好的销售固然重要，但是当我们的产品和服务已经普遍低于市场平均水平的时候，再好的销售都无济于事。而且有时候还存在，销售出去的产品和服务，由于公司整体的业务流程低效和项目管理不到位，导致利润是负增长。
所以，我们并不要简单的认为当下的经营困境就是解决一些表面问题，销售不好找个好销售，财务报表不好调报表。
书中在解决当下经营困境时提到了很多流程改造，把原有低效的流程变得更为有效和高效，例如在提高交付满意度的同时降低成本。不过我了解中国有很多企业不仅仅是流程的问题，可能存在更多需要变革的业务，那就好好静下心来，一项项的梳理，而不是看到别人做什么，我们就手忙脚乱的做什么，那样只能让我们陷于更多的惊慌，正如上面所说，容易累死三军。
当然从根源解决当下的经营困境，实际上这背后隐藏着一个巨大的问题，一定是团队中的人出现问题，想想：这个团队的领导者是“表现不佳者的守护神”吗？
正如书中所说：让人产生激情很难，让人泄气却非常容易。
如果已经出现经营困境，为什么不好好从人、具体的业务，那些我们本应做好的点点滴滴开始呢？
最后，我要放一张作者在书中放的变革管理检查表：
无论追求何种变革改进，请务必做到如下几点。
理解思维模式和文化的重要性。思维模式不变革，经营也不会变革。特别是要让人们摆脱“我自己还有活儿，怎么还要干这个”的心态。在全面实施变革前，进行试点、测试。完善实施方案。稳步推进，确保变革的持续性，但也要以迅速行动制造声势，获取尽可能多的利益。为实施变革选择合适的领导者。正如一位熟悉执行官说过的，“有时候改变管理的最好方法就是改变管理层”。充分投入人力和财力。所有的变革都需要组织的支持。通过建立回报体系、个人评估以及实地考察等方式，让更多的人了解各项变革举措。让员工参加关于变革的培训项目，你也要参加。如果你不参加，你下面的领导者也会找到不参加的理由。要怀着证伪的心态，确保变革举措能真正见到成效。以真实可评估的指标确认变革成效。坚持不懈地推进变革。一项举措见效，并不能证明变革已经深入组织的肌理。
