如果一个企业想从营销的种子中成长起来，它必须解决一个关键问题：如何有效地向全公司传递市场压力。. 　　

　　

　　最重要的是引导销售部门将压力转移到后方R & ampd部门和其他支持部门通过设定正确的目标。 　　

　　

　　为了实现销售目标，激励是必不可少的。综上所述，一个好的激励方式应该符合本岗位的价值创造。华为的激励方式很独特，体现在对每一个基层销售的激励方案中。 　　

　　

　　华为如何激励每一个销售人员？ 　　

　　

　　1.为什么华为不用“提成制”？ 　　

　　

　　首先，为了提高销售额，大部分公司都采用“底薪提成”的方式来鼓励销售。 　　

　　

　　甚至在一些企业，如果你赢得更多的订单，你的提成会远远高于基本工资。公司也会把你树立为榜样，让其他同事向你学习。但是，华为并没有采用这种方式。前面提到过，它采用的是“基本工资目标奖金”的方式。奖金部分取决于你完成的目标、评估的数量以及质量；佣金也是一种奖励。你拿多少主要看订单的销量，也就是看数量。 　　

　　

　　为什么要这么做？下面简单比较一下两种方法的优缺点。 　　

　　

　　先说佣金制度。它的优点是上不了帽。俗话说“赏之下，必有勇夫。”成绩突出的人拿得多，大家的积极性就上来了。另外，根据订单销售额，拿提成，也方便考核，节省人力资源运营成本。 　　

　　

　　 　　

　　

　　但这样做的弊端也很明显。 　　

　　

　　首先，与新产品相比，老产品肯定卖得更好，所以员工按销售额拿提成很容易只营销老产品；其次，有时候赢得一笔订单，不仅仅是销售人员本人的功劳，更是团队甚至整个公司的功劳。 　　

　　

　　奖励那个人是不公平的。相反，如果大家一起拿提成，那么卖家心里就有了事业，和别人合作就少拿了。很长一段时间，没有人愿意参与需要团队完成的事情。 　　

　　

　　如果这个有点抽象，我们来举个例子。假设有一家类似华为的公司，也生产电信设备，采用简单的奖金提成制度。 　　

　　

　　因为订单特别大，有时候一个业务员运气好，可能会拿到几百万元的提成。 　　

　　

　　但问题是，这样的订单不是业务员自己促成的，而是很多因素促成的。 　　

　　

　　比如中国电信这样的大买家，在采购设备的时候会做出各种取舍。有可能把广东的项目给A公司，把广西的项目给b公司，你看，这种取舍和业务员的努力关系不大。如果你只鼓励赢得这个订单的销售，是不是不公平？ 　　

　　

　　更何况大多数情况下，这么大的订单都是团战。按照提成制，个人拿特别高的奖金，其他人只能分点羹，容易造成分配不平衡。 　　

　　

　　你想，长此以往，除非你是主角，任何销售都不愿意和别人合作，团队的战斗力自然会下降。 　　

　　

　　 　　

　　

　　好了，我刚刚提到了几个缺点，但更重要的还在后面。我们说华为希望销售能把市场压力传导到后方，但是佣金制度不利于压力的传导。为什么？ 　　

　　

　　你看，佣金制的本质其实就是从销售这个维度来谈英雄。 　　

　　

　　好吧，如果你是一个业务员，现在和一个客户签了业务，你还会关心下面的事情吗，比如发货，付款，故障维修，设备维护？很明显，你的目的达到了。 　　

　　

　　有人说，采取提成制的公司也会想办法，比如成立专门的考核部门，抽查合同的销售业绩。 　　

　　

　　问题是有时候销售过程中的问题并不是营销人员自己造成的。比如发货慢，很可能是因为后方供应链部门出了问题。 　　

　　

　　如果你是业务员，客户投诉拿不到货，这个时候你愿意上报问题让供应链部门进行改进吗？没有大概率。你的目的达到了，你的提成也拿到了。给兄弟部门提意见，有点像找麻烦。 　　

　　

　　你发现了吗？提成制最大的问题，就是因为考核指标过于单一，导致市场压力容易被销售部门内部消化，传不到后方。's的压力无法传递，而后方也没有改进工作的动力。时间长了，企业就会失去活力。华为不用佣金制度刺激销售，就是这个原因。 　　

　　

　　 　　

　　

　　2.目标考核制有哪些好处？ 　　

　　

　　好了，说完了提成制度，我们再来看看华为现在采用的目标考核制度。 　　

　　

　　这个系统的缺点是复杂，很考验一个公司的管理水平。 　　

　　

　　但其优势也是显而易见的，即公司可以通过设定明确的考核标准，引导销售采取正确的行为而不产生变异，最终帮助公司实现整体目标。但是如何制定相关的激励计划呢？ 　　

　　

　　接下来，我们来看看华为的做法。 　　

　　

　　首先，虽然没有提成，但是华为会开出高于行业平均水平的薪酬。1999年3月，我以新人身份加入华为，月薪5000元。到了年底，因为我表现好，涨了。 　　

到了12000元。要知道当时华有12000多名员工，这么短时间大幅度给员工加薪，业内是很少见的。

　　

我查了一下统计资料，1999年全国城镇居民年平均收入也才5800多元。不仅如此，华为提供的薪酬包括“薪资+奖金+股份”，而股份，说白了就是可以分享整个公司发展的红利，这是一笔非常可观的收入。

　　

第二，所谓目标考核制度，就是根据目标的达成情况，评判一个员工拿多少奖金。那这里的难点，就在于华为怎么分解个人的销售目标。

　　

电信设备销售周期非常长，有时要好多年才能攻入一个市场。在这样的行业里，单纯地考核销售额、销售利润都是不合适的。

　　

很多订单都是好多代人努力的结果，考核只导向摘桃子的，那就没有人种树，没有人施肥，会影响将来的产量。华为的激励就兼顾了这些特点，考核指标通常由三个大项构成：

　　

第一大项是传统的财务指标，包括其他公司也会采用的销售额指标、利润指标，也包括其他公司不太采用的回款指标。

　　

第二大项叫做市场目标，包括新产品的突破、战略高地、格局，以及客户满意度。

　　

　　

新产品突破和客户满意度好理解。那么，战略高地，是什么？

　　

原本指的是战场上地势高的地方，占据了它就能俯瞰周边形势，对全局胜负至关重要。到了华为这里，战略高地就是最重要的业务领域，高端市场，比如技术领域的5G、比如海外业务中的欧洲市场，任正非曾把战略高地比作“珠穆朗玛峰”。

　　

那格局呢，通俗地说，就是企业产品在用户心目中的地位。这两个指标，也是相关的，你拿下了战略的高地，也就主导了格局。员工对这些目标的贡献，就不只是订单数字了。

　　

第三大项叫做内部管理，包括故障率，也就是团队是否出现重大问题，以及关键员工离职率。

　　

好。为什么要给销售制定这么多维度的目标呢？

　　

不仅仅是为了全面考核，或者公平。你看，很多目标仅仅靠销售自己，那是做不好的。

　　

比如说回款目标。有时候客户不给钱，原因在于华为的财务没有及时给人家开发票。那遇到这种情况，销售为了达成目标，就要去倒逼财务对自己的工作流程进行改进；推新品也是一样。销售也想推新品，但是新品的质量客户不满意。

　　

为了达成目标，销售就有动力去倒逼产品线，尽快改进产品的质量。

　　

对，你肯定想到了。之所以要设置多维度的考核指标，就是为了让销售承接所有市场压力，然后再把压力向内传递，促进整个公司进步。

　　

你可以想一想，如果不这样做，采用提成制的做法，就会把这种压力消解掉，或者再反弹给客户。

　　

　　

好，刚说了两个做法，提供高薪，以及分解目标，采用多维度的考核指标。那接着这两个做法的思路，华为的最后一个做法就是设置合理的考核标准。

　　

我们来看。有了考核指标，是不是就能解决所有问题？

　　

不是的，这里必须要和人性当中的某些阴暗面作斗争。比如说吧，我知道公司要考核回款这个指标，但是这件事我就是做不好，怎么办？

　　

按理说，我应该想办法提高我的能力，或者把自己的时间更多地投入到这个工作上去。但是只要考核标准不明确，我也可以放弃这方面的努力，把销售额搞上去，把利润搞上去。只要我能拿到同样的奖金，效果就是一样的。

　　

你看，这其实是很多基层销售非常朴素的想法。指标有了，但是怎么考核，它的标准和其他标准是个什么关系，如果这些不明确，那还是有空子可钻。

　　

所以华为不仅设置了指标，还设置了标准，甚至换算关系。

　　

比如说，我们前边提到过，销售新产品和成熟产品，难度是不一样的，华为就通过难度系数换算，新产品卖100万，算你完成了400万的任务。有了这样的换算，就可以引导销售去做出正确的行为。