绩效管理绩效考核KPI
OKR和KPI的区别是什么？
KPI(关键绩效指标)是衡量员工绩效的量化指标，与员工的绩效考核有关。
KPI在现代企业管理中心的局限性不言而喻。因为KPI考核与激励结果相关，具有很强的导向性。一旦组织选择了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，这可能会给组织造成造成不良后果。KPI强调完成指标瞄准了提升生产率,但这对扼杀员工的创新力来说比组织的士气和员工关系造成影响.容易
在工业时代，组织主要依靠提高机器的效率来提高劳动生产率，完成任务指标是组织追求的主要目标。
OKR(目标和关键结果)，即目标和主要结果，是一种目标管理工具，与员工的绩效考核无关。
目标的管理，工作的推进.是OKR的焦点
信息时代、智能时代，人已经成为企业最重要的资源，很多工作岗位不是简单的计件就能计算出来的。强调目标实现的这时候组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力, KPI正逐渐变得不可行。
OKR要求如何更高效地完成一个具有挑战性的目标，而KPI强调如何保质保量地完成预定的目标。
与KPI最大化集中的目标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系's目标是由员工自己定制的，这可以大大提高激发创新和创意，鼓舞士气,这也是OKR的核心之一。
因此，许多企业开始实施绩效管理改革，将他们对绩效指标的过度依恋转向关注关键目标和结果的实现。在KPI中，绩效考核是压倒性的，而在关键结果与绩效考核分离. OKR，这样一来，就会产生适当的压力，使成员有明确的工作内容和方向。但在目标的指引下，保证了行为的正确方向。
事实上，OKR只是一个目标管理工具，而不是绩效考核工具。虽然OKR和KPI很相似，但它们确实不是同一个概念。别再说OKR和KPI都是绩效考核工具了.了
很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。
1.OKR和KPI有什么区别和联系？KPI就像汽车的仪表盘，而OKR就像导航地图；
与KPI's绩效挂钩，可以有效提高员工的工作效率。。OKR提倡愿景驱动，可以帮助组织上下一致，朝着正确的方向前进；
KPI's组织目标是自上而下分解的，OKR's是360度承接和对齐――你的OKR可能来自另一个部门的项目规划，因为它来自共同的客户聚焦目标；
而隐藏在KPI背后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司里似乎有着不可篡改的政治含义；OKRstrong调去组织化结构下的共创和聚合，同时根据市场反馈进行调整。
此外，KPIstrong调完成和达标，而OKRstrong调恢复、迭代和超越。
OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
你可能会问，为什么OKR作为一种新的管理方法，有这么多的价值优势，却没有完全取代它。
我给大家讲个小故事。
1878年，爱迪生开始研究电灯，起初电灯没有实用价值。终于在1880年，爱迪生生产出了可以持续1200小时的竹碳丝白炽灯。
不过当时普遍使用的是煤气灯，人们对电灯并没有太大的兴趣。而且，当人们看到电线从空中飞过时，他们害怕引闪电下来伤人。不得已，爱迪生宣布，任何愿意使用电灯的人都可以免费试用三个月。尽管采取了这些措施，使用电灯的家庭数量并没有增加。
爱迪生从1882年开始供应电灯，直到1935年，所有的煤气灯都被拆除，两者共存了53年！
我想告诉你爱迪生用电灯代替煤气灯的故事。OKR要取代传统的绩效管理还需要很长时间。因为人的思维经历了漫长的传统。
绩效考核的驯化，短时间内难以改变，这也是很多企业管理者明明知道OKR很好，但是用着用着又变成KPI的原因。如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。
只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。
OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。好在令人欣喜的是已经有越来越多的管理者开始意识到这点，意识到传统绩效管理已经不再适合如今飞速发展和人们对于精神追求越发高需求的时代，也慢慢地从管理思维、企业文化等各方面开始真正地革新。
2、OKR管理更适合那些企业使用？适合类型一：产品迭代型――科技信息类
科技信息类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力。
OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合科技信息类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。
适合类型二：头脑风暴型――广告媒体类
广告媒体创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR目标管理法。
适合类型三：项目主导型企业
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。
适合类型四：创业型公司
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。
OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。
适合类型五：转型中的传统企业
在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合。
OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。
此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。
要实现重大突破必然带来巨大动荡，OKR使上下同欲，行动一致！
