昨天，“三脚凳”刚被扔出来。今天，在华南总会的“三好一变”中已经解释了GTM、财务预算、人力资源和L2C之间的联系。今天，我就和大家分享这些内容。 　　

　　“一个好：L2C GTM。 　　

　　林老师今天的“微分享”是的三条线：人力资源、GTM、财务模型。看到这张图之前，我想象着L2C和三条线的关联，直到老师用图片呈现，感觉更加直观生动。看老师的L2C三行，记录你的理解和思考。 　　

　　首先，L2C和GTM，Dojo 201过去的10周，我们一直在梳理GTM板块，回顾做GTM的全过程： 　　

　　以前我们把GTM理解的太高了。这一次，在梳理GTM的过程中，我们深刻认识到，一个企业真正的GTM，是每一次销售的行动计划。销售是进入市场的“矛尖”，销售行动计划决定了矛的锋利与否。 　　

　　随着我们不断的动手实践，我们对销售行动计划有了更深刻的理解。主线是收集客户信息，体现在客户L2C和我们的L2C。 　　

　　其实不难发现，客户的各种问题、需求、痛点，都反映在客户的L2C上。首先要有收集信息的意识和行动。所有客户都专注于收集信息。当有了足够的信息，我们就可以勾勒出客户的L2C，接下来就要思考如何通过销售行为来影响客户的L2C。 　　

　　我们的行为越早进入客户L2C，影响越深，然后管道和订单自然就出现了。 　　

　　就像在我们的小型Dojo活动中，Daniel和Joseph分享他的客户案例时，同事的反馈是：客户没有理由不下单。隐藏的核心是，在销售行为深深影响了客户L2C之后，接订单是不可避免的。 　　

　　销售行动计划影响着客户的L2C，同时也联系着我们自己的L2C。销售贯穿了Leads-cash的全过程，销售行动计划是L2C的火车头，影响着我们整个L2C的速度和效率。 　　

　　销售行为是客户主导的，链接资源的行为是销售主导的。因此，整个L2C链接资源的行为最终共同影响顾客，指向顾客体验。 　　

　　最近通过反复动手，调整优化，我们销售行动计划的几个工具已经完成。接下来就是持续的动手实践。经过在客户场景中的反复实践，我们自然理解了L2C和GTM。 　　

　　好：L2C人力资源。 　　

　　当销售行动计划带动整个L2C联动时，我们需要思考L2C每个环节需要什么样的人，需要什么样的行为，如何完成L2C每个阶段的目标。之前老师给我们分享了人力资源的几个要点：请好人，培养人，用好人，撤人。目前，这些行动实际上是在L2C进行的： 　　

　　首先，当销售行动计划影响到整个L2C的时候，我们可以清楚的找出L2C各个环节需要的行为，通过这个行为目标邀请我们需要的人。所以我们一直说，要因岗设岗，而不是因人设岗。这句话有一个抓手，落脚点是L2C。 　　

　　当我们能够清晰地呈现L2C时，我们需要邀请谁，自然会随帖子画像一起输出。 　　

　　培养人还是要回到L2C。在动态L2C中，每个角色都可以实时查看自己当前的位置以及未来的去向。L2C上的可移动位置是一个人的修养潜力和发挥空间。 　　

　　用好人更直观。之前，我们在单独的部分检查报告线的健康状况，我们看不到企业报告线之间的强相关性。现在，通过将报告线的健康状况拉至L2C，我们可以检查每个职位的绩效目标输出，以及整个链中的报告线是否健康。 　　

　　之前总觉得我们自己和很多企业的业绩都是“凭空”飘在天上的。现在，它只是没有落入整个业务链的运作，以输出绩效目标。现在，我已经很好地掌握了L2C，并跟踪L2C的动态调整。绩效目标不断变化，每次调整的根本是为了L2C的整体效率。 　　

　　除去人和使用好人是紧密联系在一起的，这一点也回到了L2C。如果一个角色在L2C不再有地位，或者不能输出联动所需的绩效目标和价值观，那么自然要把它去掉。 　　

　　在L2C上，可以同时查看各个环节的上下游关系，查看需要对接的行为。 　　

现在看，我们将人力资源的管理回到L2C，更加靠谱和落地了，跟着我们进入到财务预算，就是一次检查组织架构，权责模型，绩效目标，汇报线的机会，期待能动手实践，有更多新的发现。

三好：L2C & 财务预算。

本周刚刚完成了财务预算的启动会议，下周开始我们就进入到为时三个月的财务预算，在此之前一直得到Sidney老师的指导，帮助我们将财务预算的思路逐渐梳理清晰。

今年的预算推倒重来，回到L2C去进行编制，不过目前看是完全靠谱和安全的，接下来我们进入预算的步骤是：

首先几个销售团队先梳理各自L2C的大局观，通过work shop的方式，让L2C上每个环节的所有角色都清晰各自的位置，以及自己的行为对整个链条的影响，同时销售要清楚一切可调配的资源关系，这一步是帮助所有人建立大局观，并培养一起工作，团队协作的精神。

同步我们在梳理销售的行动计划，目前工具也开始动手使用中，通过销售制定出滚动52周的行动计划，将每个关键节点产生的订单，费用，交付，联动资源需求就一并输出，这个过程就是通过销售的行动计划牵动所有联动资源的行为。

跟着以销售行动计划为源头输出的人，行为就可以进行量化，每个联动资源部门都能将在以L2 C为时间轴上量化各自的人，财，务。同步我们继续拉回到L2C上去检查大局观，也是不断做what if，假设和调整的过程。

最终回到L2C大局观做完what if，调整完所有人，财，务，就输出了企业新财年的预算。

我们在执行预算的过程中，接下来要将L2C的检查加入到OMF和QBR，因为所有的目标，预测，结果的差异都是来自于L2C联动和协作的差异。

当我们定期复盘回到L2C，所有的差异都是一目了然，自然呈现的，那么改进行动计划也是在L2C上不断优化和调整，目标都是不断保证L2C整体的高效。

现在想想，以L2C为横轴，纵轴就是老师描述的GTM，人字资源，财务预算，是一个立体的运营框架。并L2C是企业每天在动态运行和变化的，带动我们三条线的运营框架也是动态运转的。」

如果你看到这里，说明你还是很认真学习的，给你点赞！

会南之所以能写出以上的“感悟”，是因为她一直带着团队在“实践”，过程中不断走弯路，这些弯路可能是必经之路，否则不会有今天的成果。大家如果没有看懂以上的内容，不用急，会南已经示范出来她是怎样学会的，大家去模仿就可以了。