2022年元旦，《十问诺亚》上线。这篇很少关注金融行业自省问题的文章，真实地直面并回应了诺亚改革中的关键问题。诺亚掌门人汪静波用《变革与秩序》的年度演讲对第一个问题做了详细的回答：诺亚为什么会改变？ 　　

　　

　　《变革与秩序》一经发出，得到了众多客户和员工的支持和反馈。这些就像诺亚转变中的“礼物”.而诺亚内部也在不断的猜测和讨论：什么是以客户为中心，诺亚用什么来留住客户的心？ 　　

　　

　　虎年新春伊始之际，汪静波向内部员工发出了一封一万多字的内部信，阐述了诺亚如何通过“关爱自己的职业成就”，做到“以客户为中心”。这封信还以更细的方式回答了《诺亚十问》的第二个和第三个问题. 　　

　　

　　以下为内部信全文(节选): 　　

　　

　　以专业成就关爱之心 　　

　　

　　2021年，诺亚启动了从理财师“端到端”服务向客户“铁三角”服务的转变，推动了基本法从“佣金驱动”向理财师驱动的“资格认定、考试评估、指导协调”的转变。过程并不容易，但是取得了很好的效果，客户满意度大大提高。 　　

　　

　　从改变自己开始，在虎年和春节的时候，我就有这个想法，在推动改变中迭代自己的认知，写成逐字逐句的草稿。 　　

　　

　　第一，关心专业成就 　　

　　

　　诺亚的转变是从“认识自己”，认识自己的小众开始的。诺亚未来的定位是“主流金融机构的补充”，是专注于服务高净值客户，是“百里挑一”的财富管理公司。我们要时刻保持对金融行业的敬畏，尊重行业常识。诺亚要从“产品驱动”走向“以客户为中心，以生存为导向，以争创专业人士为导向”，连接全球优秀的资产管理公司。 　　

　　

　　诺亚新品牌的内涵是：财富之上，生活更智慧，用专业成就关爱。 　　

　　

　　生产管理中有一个著名的理论，3354“海雷定律”，指出每一个严重风险事件的背后，必然有29个轻微风险事故，300个未遂事故，1000个隐患。过去诺亚在一线感受到的竞争对手，比如资金池、刚性支付、自融，都被消灭了。其实这些都不是一天发生的。 　　

　　

　　今天，诺亚的同事们，尤其是一线的3r们，相信会对“用专业精神关爱”有更深的理解。今天说这句话的意义对我们来说是不一样的。 　　

　　

　　2021年，行业发生了很多极端的事情。诺亚还是比较淡定的，收入健康，没有负债，利润创新高，代表我们相对于一些公司有一定的认知优势。 　　

　　

　　所谓的优势和成功，就是能够不断绕过陷阱。一个公司的优势从来不是避免犯错或遭遇风险事件的能力，而是跨越风险的能力。不是运气让我们没有踩到地雷，而是认知构建的某种能力让我们没有和这些地雷发生关系。 　　

　　

　　我相信这句话：当我们遇到障碍的时候，就说明我们和这个障碍有联系。有些人与某些障碍脱节。比如遇到一条大河，你过不去，但是鹰对这条河没有感觉，因为大河对它不构成障碍。 　　

　　

　　真正的认知优势是不会陷入大多数人认为是障碍的障碍中。 　　

　　

　　在我们的生活和工作中，我们不断地犯错和受苦。犯错是命运，不同的是犯错的方式不同。有的是“正确犯错误”，有的是“错误犯错误”。泰坦尼克号上的头等舱争夺战就是“犯错误”。 　　

　　

　　诺亚2005年创业，2010年上市。2012年后，随着银行的大规模进入，理财行业爆发式增长。但由于这个行业长期存在“资金池”、“刚性支付”、“产品驱动”、“佣金驱动”，整个行业处于虚假繁荣期，市场上长期存在“劣币驱逐良币”的情况。虚假的繁荣诱惑着行业从业者，把宝贵的资源浪费在逐渐虚幻和消失的模式上。 　　

　　

　　在行业发展的过程中，诺亚保持了清醒的头脑，再加上我们遇到风险后的深刻反思。随着行业监管的逐渐成熟，我们比行业早七个季度选择了转型和变革，而不是仅仅放弃“在泰坦尼克号上争头等舱”，直接上岸，抛弃一片大海。 　　

　　

　　然而，我们的知识还没有完全到位。虽然我们对财富管理行业有所洞察，也有强烈的求生意志，但还是不知道如何突破。直到几个月后，曝光华为的“危机管理”为我们打开了一扇窗。 　　

　　

　　二。回顾2021年，我把它分为6.30之前和6.30之后两个时间段。 　　

　　

　　2021年6月30日之前，我们在松动变革思维的同时，留恋过去的辉煌，保留过去的运营模式，在惯性的推动下，精心准备打一场已经结束的战争。我们显性的追求还是业绩，精英理财师，规模。 　　

　　

　　我们对未来有正确的洞察，但在行动上没有跟上。我们经历了风险，保持了一定的意识，但还没有变强。因为我们还没有真正改变，还在自己的舒适区，专注于过去优势的优化。坚决结束昨天的战争是我们应该做的。 　　

　　

　　6.30之后，我们坚定地结束了昨天的战争。 　　

　　

　　在泰坦尼克号上争夺头等舱是一件悲剧的事情，也是一个容易犯的错误。原因是当我们已经在泰坦尼克号上的时候，我们的目标只是在这艘船上，却不知道这艘船正在下沉。 　　

　　

　　我们明白，只有突破极限，能力圈才能变大。2021年6月30日后，变化速度开始加快，但“挑战”也在加速。我再一次意识到，顺利建造一艘新的诺亚方舟是非常困难的。 　　

　　

　　2021年，财富管理和资产管理行业经历了范式转换、产业变革和管理生态。 　　

与特色定位都和过去不同，行业迎来了商业模式演进的拐点，因为过去诺亚的选择和目前的竞争地位，我们只有坚定地推进变革，用更先进的管理模式，从战略到执行，才有可能实现竞争突围。

　　

　　行业拐点我认为在以下四方面：

　　

　　1)监管周期：宽松周期落幕，销售导向成过往；

　　

　　2)产品周期：资产由地产向公募基金迁徙，拥抱权益大时代；

　　

　　3)竞争格局：以“客户思维”取代“销售思维”方为本源；

　　

　　4)投资者和从业者逐步成熟，人口老龄化和居民财富增长带来的行业增长。

　　

　　三、无知即极乐，认知即痛苦

　　

　　诺亚变革的底层，就是诺亚要打造的新文化：诺亚人必须具备追求真相的精神。公司要构建这样的土壤，为愿意终身学习，追求真相的人提供舞台，通过让这些人成功，从而让公司成长。

　　

　　面对问题，诺亚人要追求根本解，而不是现象解。为什么会出现这样的问题，这个问题的本质是什么？如果没有对真相的追求，很多问题可能都没有答案。

　　

　　诺亚过去18年，是通过产品驱动的方式来推展业务，产品是我们的发动机。我们用产品来服务客户，也顺应了财富管理行业的发展。

　　

　　今天诺亚提出来，从“产品驱动”到“以客户为中心，以生存为底线”的转变，我们可能需要一个全新的经营假设，理解客户需求，引领客户需求，为客户创造价值。对于价值创造的过程，重新识别，根据价值创造，进行分配。价值创造的过程是以客户及其客户体验为中心。新的经营假设为诺亚的经营管理带来全新的启示和要求，公司和客户之间的互动方式成为我们创造客户价值的核心场所。

　　

　　对于诺亚而言，我们需要全新的经营能力，我们需要不仅仅是理财师与客户互动，而必须是公司建立组织能力，立体和矩阵式地与客户互动。

　　

　　诺亚的变革，第一个推动的就是组织管理模式，从事业部制的线性管理，到矩阵管理；从理财师一对一服务客户，到铁三角模式服务客户；以战队和城市为新的最小单位经济模型，服务客户，建立新的有考有评的激励机制，都是从线性的管理到矩阵管理，从个人精英、个人领导力到组织能力的构建。

　　

　　“矩阵管理”，意味着用两条线来进行管理。相对于线性和事业部制的管理，矩阵管理增加了一个维度。不是跟已有维度平行或者重合，而是增加。可能效率是慢的，但是因为角度和维度更多，信息量，准确率和品质应该是更好的。

　　

　　德鲁克说过，“管理”是要去掉一切不创造价值的环节，优化创造价值的环节。我认为这个和华为的“力出一孔，利出一孔”，也是异曲同工。

　　

　　华为的核心文化，我理解和诺亚所追求的是一样的，首先是尊重常识，敬畏市场；然后是理解人性，创造价值，识别价值，分配价值；把底层的基础理念，在管理中坚定的落实，知行合一，以行践言。

　　

　　四、认知即变革——改变认知才能推动变革

　　

　　认知常识，是一件非常困难的事情，保持对于违背常识事件的觉察，是很难的。

　　

　　人类的认知是整个人类进化的无形之手，诺亚的这次变革，本质上是诺亚人整体认知水平提升所必须经历的过程。如果我们不能面对它，投注能量去说服和用行动去推进，让团队构建新的认知，变革失败的可能性是很大的，历史经验来看，变革的成功概率本来就很低。

　　

　　变革的挑战，除了认知以外，还有一个就是构建新能力的问题，过去经营诺亚的人，从创始人到核心高管都需要构建新的能力。构建我们对自我的新认知，知道自己是谁，在什么地方，才能真正成为明白人。

　　

　　对于变革要求的目标和方向，大体清晰，但是如何去到那里，还没有找到最佳路径，所以我们还要小步，快跑，修正和试错。这个又需要我们更多的智慧和耐心，保持空杯的好奇心，愿意去学习华为，探索最佳路径。过去诺亚的产品驱动模式，是唯快不破，我们相信“快和规模”,可以带走很多管理问题。现在我们学习“华为”，要“先胜而后求战”。这是一个长期的，持续的过程。

　　

　　芒格说早期学习的物理学、生物学、气象学给他带来最大的好处是，“避免让自己成为一把锤子”。意思是，当你手里拿着一把锤子的时候，你看什么都是钉子。当你的工具箱里只有一把锤子的时候，你解决问题的方式就只能是单一的。久而久之，你就真的变成了一把锤子。

　　

　　跨界学习华为，本质上也是让诺亚的工具箱里有足够多的工具，同时，也要避免无限多的工具。因为这是一个工具箱，而不是一个工具仓库。工具箱里的工具之间是有内在联系的。它的复杂性最终要归结到简单性—解决一个具体问题的简单性。这就是“起点的复杂性，结果的简单性”。

　　

　　华为的管理模型、LTC、上市即上量等，其实背后是一种管理哲学，“对结果的简单，我全力以赴；对过程的简单，我嗤之以鼻”。在推动变革过程中，我们必须做出取舍。流程变长了、效率变慢了、但是我们讨论更充分了、维度更多了、品质更高了。

　　

　　而这些认知，管理层要建立共识，拉通和对齐，还要把握过程中的“度”。这个也是我对于华为倍感尊敬的地方—几乎所有的华为人，都说几乎同样的语言，并且含义没有偏差。

　　

　　作为财富管理和资产管理的从业者，无论在何种环境中，我们都要保护好客户的财富。这很大程度上取决于客户的资产配置和投资组合，是诺亚应该发挥专业能力的地方，以专业成就关爱之心。

　　

　　二〇二二年 二月

　　

　　汪静波