年底你考了个C，但是一问发现大部分人都跟你一样，只有少数明星同事考了个A或者B，而惨不忍睹的小刘考了个D，一脸无爱。这是传统的强制分布考核。. 　　

　　强制分配有什么不好？大部分人都得了C，结果是个大锅。大家都觉得自己能把事情做好，自然就没有危机感了。 　　

　　我们如何区分人？最简单的方法：让所有人排队。比如部门有10个人，从好到坏排名从1到10。第一名是业绩前10%，第二名是10-20%，第三第四名是20-40%，以此类推。最后一个是倒数10%。 　　

　　没错！这就是平安，这家业绩狂奔30年的巨无霸的管理心法，排名考核法。 　　

　　简单粗暴！绝对区分！ 　　

　　排名有什么好处？1.当每个人都绝对区分好与坏时，精细化管理才有依据.就知道该培养谁，观察谁，杀死谁，所有的管理行动都可以针对特定数量的人。避免70%的人都得同一个C，好坏差别不明确。 　　

　　每个人都将位于一个地图中。 　　

　　2.每个人每半年都会被排名一次，所有排名都会被录入个人档案。你会看到过去几年你的排名变化和潜在趋势。工资、晋升、调动都和你的排名挂钩。这足以让40万平安人一直生活在恐惧中，没有人愿意看到自己一直走下坡路。平安引以为傲的执行力就是这么来的！ 　　

　　排名这么简单好用，为什么没人用？因为太粗暴!每个人做不同的事情，他们怎么能排名？柯洁下的棋和姚明下的球比较好吗？因为在队里，小李和小的工作是一样的。他们怎么会出故障呢？领导不能说也不想说，伤害了团队和谐。 　　

　　平安为什么能排名？太区分平安刚刚开始排名，也遇到了上述问题。但只要认定了这么有益，剩下要考虑的不是退不退，而是如何完善细节，坚持下去。 　　

　　迈出第一步是最困难的。不要找各种文化不匹配，土壤不适应的理由。这是中小企业在进行管理改革时最大的痛点。 　　

　　排名如何？坚持！坚持！坚持！ 　　

　　重点：比较的是绝对的贡献，不是自己目标的完成情况。举两个例子： 　　

　　两个员工，A负责日常事务，B负责创新开发。如果那一年B没有做出创新成果，应该排在a后面，不管他有千万个理由，不管他的过程有多么艰难和艰辛。因为B的绝对贡献低于A .两个经理，年薪100万和60万的A。不考虑他们的工资，排名比较是他们的绝对贡献。虽然A能力更强，但是他的任务更难，更容易失败。那么排的是：每个人过去一年对组织的绝对贡献.如何排名呢？不会比对两人的目标完成情况,在很大程度上建立了一个集团。比如副经理、经理、高级经理放在一组；专员、高级专员、监事、高级监事放在一组。最少5个人可以建一个排名组.薪酬激励和组织发展可以安排在一起。做业务工作和创新工作的同事可以一起划。在同一职能下的不同专业可以一起排,排名顺序由直接上级讨论，并由部门负责人决定。日常生活中如何使用？这个简单实用的方法还可以帮你解决： 　　

　　保姆慢下来，因此威胁要增加工资。孩子散漫，没有克服拖延症，提高个人效率的时间观念。人少团队可以合并排名