实施数字化采购系统时，采购部门应是主导部门，把握总体需求，并请信息部门参与并提供技术支持。
如果信息部门是领导部门，采购人员应在项目开始时作为项目团队的成员出现：
一方面了解公司和信息部对项目的目标要求；另一方面，从采购供应链发展的角度给出供应链管理规划要求。
比如提出需求，合理的项目进度，协助划分项目范围，进行供应商寻源和市场调查，协调供应商的技术方案交流和用户考察，甚至参与用户需求说明书的起草。
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关键点一：需求梳理
要进行数字化采购，首先要准备一份《数字化采购需求说明书》。
《数字化采购需求说明书》的质量是项目成功的关键保证。
有些企业在编制“数字化采购需求规范”时会以信息部门为主导，有些企业会以采购部门为主导。
如果由信息部门主导，由于信息部门不了解采购的管理要求，功能和流程过于简单或不实用；如果是采购部门主导，往往是因为采购部门缺乏信息知识，无法准确表达需求。
有些企业，在编制《数字化采购需求说明书》时，以软件厂商的功能规范为模板，将购买的软件的功能转化为需求，完全背离了自己的实际需求，本末倒置。
这就会造成企业购买了很多功能，实际使用过程中很多功能要么不用，要么与实际需求不同，无法使用。
那么到底如何正确编制 《数字化采购需求说明书》 呢？
(1)建议企业成立内部专业需求分析小组，对业务进行梳理，或者对市场供应商进行调研，寻找那些具有专业深度和持续优化能力的供应商，并引入他们，帮助企业进行需求规划和设计。
(2)在需求规划过程中，首先要做好顶层设计，考虑供应链的战略路径、品类管理策略、采购特点以及内部信息系统之间的定位，明确数字化采购的预期目标。
(3)不要用功能堆叠的方式来描述需求。好的经营分析是根据品类策略设计多种运营方式，提供不同特色的经营支持。业务运营模式的描述有助于企业清楚地了解未来的数字化采购系统可以支持哪些场景，有助于优化和解决哪些问题。
(4)在设计操作流程时，不必照搬已有的流程做法。需要考虑哪些业务流程和环节可以通过数字系统的应用得到改善、增强和优化，从而提高内外部协作的效率。可以和专业供应商沟通讨论，优化自己的设计。
(5)要充分分析自身供应链、自身管理特点、自身采购业务特点的特点和矛盾，根据特殊业务场景充分展示和暴露实际需求，避免后续项目实施过程中出现实施范围的争议和矛盾。
(6)新运行模式的设计应与内部监管部门和审计部门充分沟通，得到内部认可，并能得到内控改革和制度改革的支持。
(7)在规划过程中，不要好高骛远，把所有的问题都一揽子规划。建议对改善顺序进行分析和澄清，避免因贪多、战线过长而导致项目实施失败。
(8)在规划过程中，要充分考虑试点部门和实施范围。先在信息化条件和管理条件较好的部门进行业务验证试点，取得一定成效后再进行全面推广。我们应该考虑不同部门之间的需求差异，不要盲目地划定
参考供应商的经验，重新设计和修改需求。
(4)项目效果目标的内部评估。
5]基于需求框架，请供应商进行预算评估。
[6]结合项目目标、要求、预计成本、预期管理效益和成本效益，撰写内部审批项目报告。
重点三：其他系统与数字采购系统连接，数字采购系统一般需要与其他信息系统连接。一个完整的信息化建设应该集成OA -ERP -MRP -MES系统。
OA主要用于流程审批，方便各部门业务交叉审批。大多数企业领导都会普遍使用OA，所以OA和采购系统的关系是：
非采购需求可能来自OA。作为采购的基础，采购系统涉及的审批需求需要推送到OA，方便领导一站式审批。ERP是企业信息系统的主干，与采购系统有着最广泛的业务联系，一般如下
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MES主要以制造为主，服务于制造部门，主要提供实际生产需求和生产消耗数据。采购系统可以利用这些数据实现供应商拉式交货和供应商VMI管理。
每个系统都有自己的侧重点，所以
，采购人员不要期望ERP功能非常完善都达到采购管理的期望。要去评估各个系统之间的定位关系，要评估各个系统的投入产出比。
若在ERP的基础上进行二次开发，开发费用则相当惊人，还会牵一发而动全身，需要跨部门沟通，所以不断地去开发ERP是有很大难度的，才延伸出现很多企业希望加强SRM的管理内容。
另外，采购若想做好采购管理，在自己的SRM系统上做修改和开发，也有助于不断提高供应链方面的管理精细程度。
关键点四：数字化供应商的选择现在市面上采购数字化系统服务商很多，从背景来看可以分为平台类服务商和解决方案服务商。
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平台类服务商包括非生物资平台，如MRO电商平台类企业；生产性辅料为主的平台；大宗原材料平台，这类平台一般可以提供商品价格资源、物流服务、金融服务，所提供的采购数字化系统服务还是为了延伸平台业务发展和渗透，一般不具有持续供应链优化服务特征。
解决方案服务商SRM（也有部分供应商延伸至供应链管理系统，简称SCM）分三类：
第一类：ERP延伸扩展出来的SRM，如SAP-ariba、鼎捷、汉得。汉得虽不是ERP原厂，但是主要代理SAP ERP，后自己开发了SRM。
第二类：专做SRM的供应商，如一采通、元速、快维等。这类SRM通常采购专业能力较强，对于供应链管理颇有心得，熟悉各种供应链场景问题，适合邀请参加早期的需求规划。
第三类：以招标为主，延伸出来的SRM供应商，如明信阳光、优质采、企企通等。这类SRM通常招标系统比较成熟，侧重在以招代管，对供应链的深度问题延伸能力较少。
这些供应商都可以约过来，了解下公司基本信息、成立背景，以及目前拥有的标准模块功能等，并说明自己公司的现状、问题点及上系统的目的。
这个阶段以下四件事情可以做起来：
要从采购员的角度一起把系统全流程操作问一遍（展示一遍）。明确内部需求（可以请专业能力强的进行指导）。成功案例考察（后面会重点介绍）。进一步明确内部需求并要求报价。
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