学而思成立于2003年，名字听起来很容易让人联想到《论语》中说的“学而不思则罔，思而不学则殆”。其实根据好未来自己的介绍，这个名字体现了创始人对学习和思考的重视。创始人张邦信本人非常热爱学习。据说，“张邦信考上北大研究生后，做的第一件事就是买电脑，然后三天看一本编程书，七天开始写代码，不到一个月就建立了个人站。” 　　

　　这种自学的精神不断在公司内部掀起学习热潮，而且CEO本人也热爱“折腾”，在这个高速变化的时代，不断逼迫自己和公司走出舒适区。张邦信一直相信学习有改变命运的力量，也重视反思和撬动未来的价值。所以，学而思这个名字真的很适合这样的教育机构。 　　

　　然而，2013年，学而思正式更名为好未来。按照官方的设想，集团是想应对发展的变化，因为原有的一些模式和课程内容已经不能完全适应市场，需要不断发展。另一方面，学而思品牌有自己独特的定位，专注于“中小学科学教育”。通过这样的调整，好未来集团为自己更加包容、多元化的发展战略留下了空间，好未来对自己的未来充满期待。 　　

　　愿景使命价值观 　　

　　在动态合伙股权的历程中，我们一直强调【愿景、使命、价值观】对企业文化建设的重要性，美好未来也不例外。 　　

　　同时，好未来更进一步，明确并提出了自己的教育理念和精神： 　　

　　对于教育工作者来说，成就他人应该是最高的职业道德，美好的未来在于科技与教育的结合。让自己的客户获得知识，从而改变命运，达成帮助他人和自我实现的统一，这可能正是促使好未来在教育行业中快速发展的核心因素。(当然，10000米跑真的更厉害一点。) 　　

　　AB股架构――保证控制权 　　

　　作为创始人，张邦信依然过着清教徒式的生活，勤奋好学，爱反思。当然，作为一个企业家，他在公司管理上也是明智的。在公司的股权结构上，好未来采用了AB股结构。公司股份分为A系列股份和B系列股份，除投票权和转换权外，其他权利相同。A系列股投票权为一股一票，B系列股投票权为十票，与百度、小米一致。 　　

　　为了保证控制权的稳定性，未来对B系列股份的转换和转让进行了详细的规定。比如序列B可以随时转换成序列A；但是A序列部分不能转换成B序列部分。如果B系列股票转让给“不相关”的个人或组织，B系列股票将立即自动转换为A系列股票。而且如果对方没有完成出资，公司可以拒绝办理股份登记。不仅如此，如果个人或者公司以及他们的“下属”所持B序列股小于5%的话，他们手中B序列股也会自动转化。 　　

　　在上层股权设计中，最永恒的问题就是控制权。创业公司面临的风险很多，失败的原因有各种各样，但其中一个常见的原因是创始人或创始团队失去控制。从最高管理层本身的角度来看，需要一个人来做最后的决定。从整个股东层面来看，核心团队需要保证其控制权。否则创始人或者创始团队到后期会发现其实是在给投资人打工。(控制权保障方法，详见股权低于51%或67%时的控制权保障方法。如何保证控制权？) 　　

　　员工激励方面 　　

　　根据好未来年报中的介绍，好未来于2010年推出了股权激励计划。在规则上，允许授予激励对象根据计划购买公司A系列股份、限制性股票、限制性股票单位、股票增值权、红利等价权以及管理人认为合适的各种工具的权利。期权的形式当然是允许的。在2013年8月，好未来对2010年的股权激励计划进行了修订，明确了激励池在总发行股份中的比例不超过5%，目的是保持期权池的稳定。 　　

员工股票激励计划的管理方为董事长或者激励计划委员会，具体授予每个特定被激励对象什么股票，解禁时间的长短，业绩要求等等，都依据相应的授予协议，而且公司保留了比较大的权利，尤其是在员工离职时，激励计划委员会有权单方面或双边修正、修改、暂停、取消或撤销一个奖励。不仅如此，激励计划委员会还有权经过董事会的批准，在任何时间，或者周期性地修改、调整或终止计划，除非这种做法违反当时的法律，或者会影响公司的利益。这种制度设计为公司保留了比较大的主动权，能够根据公司自身的战略需要调整激励计划所占用的股份。

从上图可以看出，好未来每一年都有授予、行权和作废的期权，授予量整体在不断减少。近三年的行权数量似乎并不稳定，回购作废的期权的数量也并不稳定，但是年度总量上还比较稳定，维持在100万到130万之间，可以说是保持了激励的可增可减，可进可退。关于行权价的计算，2017财年，行权价从22.17美元至34.13美元不等；2018财年，行权价从40.05美元至102.00美元不等；2019财年好未来以每股107.67美元至109.98美元的行权价共向员工授予2.3万份股票期权。随着公司市值的不断增长，员工行权价也在不断提高，当然了，这个不是老板拍脑门决定的，是在授权日使用布莱克-斯科尔斯期权定价模型估计的。

那么激励产生的费用到底在整个公司的营收中是个什么水平呢？从报表可以看出来，基于股票的激励，就是所有的限制性股票和期权之类的加起来，2017财年为3610万美元,占当年净营收的比例大致为3.5%；2018财年为4710万美元，占当年净营收的比例大致为2.7%；2019财年为7730万美元，占当年净营收的比例大致为3.0%。从比例上看稳定在3%，不过数额上确实不算小，而且还在不断增长。

更重要的是，基于股票的激励不过是公司整体激励的一部分，因为好未来还会给员工发放大量的奖金，或者可以称为绩效。绩效方面的奖励占当年净营收的比例大致为23.4%（2017及2018年为23.4%，2019年为21.6%），横向比较可以发现，绩效方面的比例与数量都远大于股票方面的激励。这一点也很好理解，通过奖金等形式及时对那些表现优异的老师进行奖励，可以让员工的薪资更有竞争力，也可以填补长期激励造成的空白，及时地对员工进行嘉奖。

另外，好未来还有一个小福利――住房福利计划。从2015年1月开始，在公司工作三年以上并符合一定业绩标准的员工均可以获得公司的无息贷款，用于购买房屋，每笔贷款的期限为四年，必须每年分期偿还。

一些外部评论认为好未来的激励费用其实已经拖累了整体利润，但好未来集团表示，他们会坚持这样去激励员工，未来也会继续产生费用，目的是更好地吸引优秀的人才，保持好未来品牌的价值。

结语

对企业来说，激励应当是一个系统的，整体的计划。从创始人或创始团队宏观的精神追求，包括确定公司的愿景使命价值观，到公司具体的股权架构设计，以及对员工的激励方案――激励那些表现优秀的前30%。一方面通过长期的股票激励计划去绑定，另一方面有短期的及时奖金绩效的发放，两者结合，保证激励效果的持续性，最后再辅以其他福利计划，全方位地激发员工，让员工在能得到切实利益的情况下愿意与你一同实现梦想，完成使命，这样的激励才是有效的。每一个人都有自己的成长方式，每一个企业也都有属于自己的独特的激励方式，要做的就是不断学习，然后反思，成就属于自己的未来。