绩效指标的制定是一把典型的双刃剑。在其他给定条件下，绩效指标制定的合理性至少可以影响30%以上甚至更多。如果绩效指标设置得好，同样的资源确实可以获得更多的产出，团队也可以获得更高的收入，从而实现团队和绩效的双赢；绩效指标不好，过低或过高都会影响业绩和产出，尤其是夸大的指标，会导致团队信心受挫，甚至人员流失。因此，对于所有的企业管理者来说，制定绩效指标的能力是一项必要的核心底层能力。
1.指标越高越好。
很多管理者觉得管理者和团队，也就是一种博弈关系，要执行高压政策。所以在制定绩效指标时，越高越好。比如常见的，领导给团队下指标时，往往会给到个人指标的1.2倍，以保证能完成。至于团队，完全是出于指标过高，影响他个人收入的考虑。
2.制定过程不严谨。
很多管理者，在设定指标时，不考虑市场环境、竞争形势、公司的资源投入、现有团队等。一点都不，而且只感觉指标。这种指数往往是破坏性的，尤其是对团队而言。过高的指数会导致持续无法达到标准和团队信心受挫。指标低会影响公司收入。
3.资源配置与指标错位。
很多管理者在设定指标时很大方，但在给资源时却斤斤计较，或者需要团队反复争取才给。这本质上是一种不应该存在的内耗。很多管理者美其名曰这是成本控制，不能对员工太好，但这种行为是不理性的表现。要保证团队完成任务，就要给它合理的权限和资源，保证它能顺利完成目标，而不是谁要求谁，谁为难谁。
4.指标方向及内容有偏差。
很多管理者急着给团队定100个考核指标，但这只能导致团队工作失焦，导致工作没有重点；性能指标越多越好。最好不要超过三个。此外，绩效指标应与考生直接相关。
5.指标制定部门间有失公允。
这是最让人士气低落的管理行为，也必然导致团队的核心重心难以聚焦业务。公平是维护企业和管理者信誉的最基本前提。如果有这方面的问题，无论如何也很难给员工一个正面的解读。
dth="640" img_height="421" inline="0" alt="怎样制定出最佳业绩指标？" onerror="javascript:errorimg.call(this);">只有专家级的管理者，对行业、对企业、对业务都有清晰深刻的认知和解读，对团队产出能力也有良好的把控。了解外在的产出空间，也了解团队正常的产出能力，自然也能客观准确地判断团队的实际产出水平，是正常？偏好还是偏差？
什么对于团队而言是最佳的业绩指标？现有条件下实现部门及公司利益最大化的业绩就是最好的指标。当然这并不意味着需要定格下任务，而是给团队一定的超过空间，比如120%的指标达成率，对于保持团队士气还是相当关键的。
所以，管理者要想有较高的业绩指标制定水准，需让自己成为业务专家，对业务及团队都能了然于胸。与此同时，还需要注意一些常见的误区，指标不是越高越好，当然也不是越低越好，恰当好处最好；不管经验多么丰富，在制定业绩指标时都需要反复测算，不能想当然或拍脑门；制定指标与配置必须完全一致，即便略有差异也能确保逻辑自洽；制定业绩指标关键即可，不需要太多，最好不超过3个；当然也需要注意保持企业及管理者的公信力，尽可能避免不公正现象出现。
1.行业处于上升期。
在团队业绩达成处于顺势，市场整体态势还处于上升期，这时候，需要制定一些有挑战的目标，毕竟，市场不等人，尽可能快的抢占份额才能立于不败之地；当然，前提是配置指标1.2倍以上的资源，在资源充足的情况下，配合极其有吸引力的激励政策，确保团队开足马力，不断创造新的奇迹。
这里关键点有两个，一个是富裕的资源配置，确保打得是富裕仗；另一个是超刺激的激励政策，确保60%以上的人能赚到钱。
核心目的，当然只有一个，尽可能快地抢占市场份额，毕竟，一个市场的春天永远都是那么短暂。
2.行业处于成熟期。
经过发展期的残酷厮杀，最后进入市场成熟期的企业基本就剩几家，而且，竞争也越来越高度同质化；这时候制定指标基本上是最容易的，哪哪都成熟，哪哪都稳定，所有能激励地点基本也都用上了；而且企业核心考核点也变成了利润，增加成本的事变得越来越难。这时候如何破局？只能是人强我转，鼓励创新和突破。
这时候的微创新，做加法式的定指标或许成为破局的关键，难点在于，需要先加大投入，通过增加投入的方式，以争取获得更大的产出，虽然利润率下降了，但利润绝对值却增加了，这需要考验决策者管理格局。
3.行业处于衰退期。
行业整体都处于负增长期，只是谁比谁更惨，考验底蕴的时候。
这时候定指标确实很尴尬，这时候最大的决策力反而是谁先认输，制定较低的指标，让团队更易达成，从而实现并保持行业下行期的团队稳定及士气高涨，虽然不能破局，但至少是下沉最慢的那个。
行业整体下行，老板还坚持高指标，只能是自杀式的打法，最终的结局只能是崩得更早，沉得更快。
说在最后，定指标，无论行业处于哪个发展阶段，所有定指标的前提就一个，实现当下企业及部门利益最大化。
