嘉宾：调味资深专家张继 　　

　　1.如何看待行业的整体扩张？是过剩吗？ 　　

　　对于产品混合行业，严重的产能过剩实际上并没有发生。即使是衰落的行业，也不存在所谓的产能过剩。图为味精行业三巨头第一第二的阜丰味精，梅花味精。现在很多投资者认为味精行业在衰落，这是不准确的。如果行业真的面临衰退，味精行业销量不会继续增长，产能也不会扩大。味精三巨头占据味精行业至少85%的市场份额，是一个高度垄断的行业。大家都说台湾的衰落是指家庭渠道，但实际上味精销售大量转移到工业和餐饮，所以整个味精行业的体量都在上升。只是到了F的局部阶段，产能过剩，江南味精厂全部更换。我们现在看到的大多数味精厂，如联华、凌华、红梅、太太乐等。从这三家公司购买并分包了他们的香精。所以这三家味精巨头的量还在继续增长。美心的产能大概是几十万吨，今明两年还会增加，所以不存在产能过剩。 　　

　　其次是酱油，酱油市场的发展阶段并不像味精那样高度垄断，还处于成熟期，还处于扩张和挤压竞争的过程中。所以2023年海天要出100万吨，何谦产能50万吨，其中40万吨是酱油。鲁花、益海嘉里和中邦也在扩大生产。这样看来，这不是产能过剩，而是挤压区域性小企业的挤压，但是自己行业的销量还在增加。近年来，海天、何谦、楚邦等上市公司的业绩增长主要来源于销量，吨价变化并不显著。所以严格来说整个调味品行业产能过剩的情况并没有出现，更何况还有大量的行业处于成长期和培育期。 　　

　　2.酱油行业未来的市场竞争格局？ 　　

　　我和很多投资人分享过，酱油行业未来五年不会有太大变化。目前其格局是一超多强。第一梯队以海天为主，没人能威胁到他。只要在擂台上出现致命失误，这五年甚至十年都没人能打得过他。有七个第二梯队，其中个别企业可能落后；第三梯队也可能有个别企业会突围。事实上，何谦去年就进入了第二梯队。还有大量的企业在几千万到两三亿元之间。这些企业这几年日子会很难过，会被头上的企业和腰里的企业蚕食。所以这样的市场，竞争格局已定，消费者的信息非常清楚。八大品牌在市场上知名度很高，一些新兴品牌即使投入再多也不会很快获得市场份额。通常情况下，一些企业还是想进入酱油市场。除了一些巨头企业，我们不建议其他企业这么做。现在如果进入酱油行业，胜算微乎其微。 　　

　　近年来，该地区酱油企业并购频繁。虽然酱油行业已经进入成熟阶段，竞争格局稳定，但并购仍在发生。因为大家都看好酱油是目前调味品行业最大的细分领域，行业外的企业，如新希望、鲁花、益海嘉里；以及一些酱油行业的非主流企业，如一淘(被中信基金收购)、济南德兴斋(被听云收购)。为什么主流企业不去并购？a，但是非主流非行业企业做并购& amp答？因为主流企业不需要合并，可以取得远高于并购的增长率。a .通过扩大自己的核心能力；此外，西部调味品行业还有一个特点。而市场上表现好的公司，对K厂的估值会很高，所以不愿意进行并购。 　　

　　3.巨头的进入会对调味品企业造成威胁吗？ 　　

　　短期内不会。因为勾兑行业的两个特点，口味记忆和使用习惯沉淀。我给你举个例子。很容易记住，酱油在市场上已经迅速扩张了19年或20年。这酱油是一种好的。酱油有三个好概念：3360有机，零添加，桶装发酵。建议零售价8/600 ml才15块；现在市面上主流的有机酱油都是30到50元。从逻辑上讲，这么优秀的产品价格低应该会导致疯狂购买，但这种现象并没有出现，因为消费者之前习惯了其他品牌的酱油，有味觉记忆，不一定习惯使用新酱油。2)使用习惯，烧个菜。如果用海天酱油，有一个大概的用量。一旦养成习惯，突然有了新的酱油，厨师就会担心新酱油能否烧出原味。所以调味品行业是一个长期的行业。只要消费者有足够的时间去尝试和体验，一旦消费者接受，就能产生稳定而长期的购买行为。 　　

　　4.复调对行业的影响几何？ 　　

　　影响不会像大家的那么大。变化和替代是微妙的，过程是复杂的。没我们想的那么简单。如果复合调味料能取代所有的传统调味料，威晶的销量就不会继续增长。调味品市场，50%是餐饮，30%是家庭，20%是工业。很多调味品都是在这三个市场相互转化的。如果他家市场被挤掉了，就会挤掉工业或者餐饮的其他市场，所以在这种情况下，传统调味品没那么容易消失。复合调味料将部分取代家庭和餐馆中使用的基础调味料，但也会增加工业市场中基础调味料的用量。调味品行业发展的关键是复合，复合是未来。复合调味料未来肯定会取代基础调味料，但时间线至少要20-30年。比如鸡精代替味精，鸡鲜调料代替鸡精，味道极鲜的蛇油代替鸡精调料.这种情况只发生在家庭市场。单味香精与复合香精混在一起，阻碍了单味香精在工业市场和餐饮市场的快速发展。复合调味料对酱油的影响未知。10年内可能会发生，但10年内不会大量发生。调味品 　　

5、餐饮定制模式对行业影响几何？

现在很多投资人也关心调味品企业在餐饮渠道的运作，大家都很关注海天有 60%是在餐饮，也要做很多针对厨师的推广， 但在国内市场上做餐饮推广做得最好的一定是家乐，联合利华的餐饮策划系 统是非常非常专业的,有1000多人员、强大的厨师应用研发系统,而我们 本土的企业很多都是靠着渠道商去运作的，靠渠道的政策推广。餐饮有两种 模式,一种是定制,一种是流通，这两种模式就是我们大家平常所说的大B 和小B，它们的商业模式完全不同。大B端这几年餐饮行业的连锁化率在 持续的提高,对餐饮定制化会有很大的拉动效果,但同时定制餐饮也有很大 的瓶颈,就是不会产生溢价，餐饮企业对成本的计算非常精细了,即使存在 中高端的客户，也不会产生溢价所以现在有很多的大B的企业都在转向C 端或者小B端，但目前来看99%都没能成功,因为基因不同，商业模式 不同。小B端是流通,现在真正在流通渠道做的好的半复合调味品而不是 全复合调味品；在流通渠道最主流的是帮助厨师,而不是取代厨师。大B端 是渠道厨师,而小B端主要是帮助厨师。大B端其实是用户的导向,用几 千个SKU去满足用户的导向柔性定制,在小B端，是产品导向。这也是 为什么很多做大B端,想要转型做小B端，不能完全适应。小B端有几 个关键要素：1）大单品推广，比如说像太好的鸡精等，一定跃单品；2 ） 大规模生产带来的性价比的优势，做小B端如果没有性价比优势，是不可 能在市场上赢得厨师的和经营业主的认同的；3 ）系统可推广,针对小B端 的厨师推广有什么差异化?关键要素不在差异化，而是系统化和策略性。

如果能做到联合利华一样有系统的厨师推广的系统，并且坚持下去，就能成功, 如果坚持不下去,就不可能在小B端打造出核心大单品。这是联合利华的 一些产品,这些产品都是联合利华家乐的很常规的产品,但在这样的情况之 下,他们会硏究用户、研究厨师，厨师在烧快菜的时候，他们能够通过把他 的几个产品组合在一起，让厨师很快的就可以做出来一道快菜，这样不需要 用全复合的调料，从而避免全复合调味化，因此我们觉得中式正餐餐馆中厨 师很难被代替，中式正餐的连锁化、标准化有可能是f伪命题。

6.调味品行业的场景化、细分化拓展空间是否已经穷尽？

首先,用途化是调味品行业扩容增长的重要途径。酱油为什么能做到将近 700亿？因为粤菜北上带动了广式酱油进入到内地原先内地消费者只知道 酱油，后来慢慢知道了 ,老抽可以上色,生抽 可以调鲜,以及味极鲜、蒸鱼豉油、红烧酱油、海鲜酱油、零添加、减盐酱 油等,正是不断的细分化用途推动了整个行业的发展。那食醋为什么没有得 到很快的发展?因为没有做裂变,消费者只知道陈醋、米醋、白醋、香醋。

现在去做用户化引导的食醋企业几乎没有，所以如果要扩大规模,一定要把 用途规划好。

第二，用途化的程度要看产品，酱油的产品已经很细，食醋以及具有特产性 的调味品都还没有，比如四川郸县豆瓣酱。为什么四川郸县豆瓣酱离开了四 川重庆后家庭端消费很差，反而跑到餐饮端去了呢？因为全国绝大部分的家 庭不知道烧菜为什么要用郸县豆瓣酱。现在调味品行业绝大部分用途化是不 够的。在用途化已经很细的时候,在产品同质化严重的情况之下，渠道比产 品更重要。产品再好，但在很多地方消费者根本都看不到产品。以酱油为例, 商超中酱油有三节甚至四节货架，如果没有活动,用户不会接受。海天有 7000多家经销商,1万多家联盟商,掌控超过70万家的零售终端,在这 一点上没有企业能够超过。渠道不仅路，渠道是需求，鼬就是顾客, 不同的渠道代表不同的消费群体和不同的需求。所以一旦产品同质化,就考 验商家的渠道运营能力。如果渠道运营能力很弱，那产品再好,消费者也不 会接受。

7、渠道扁平化问题？

渠道扁平化永远是趋势，但不能为了扁平而扁平，全球规模最大的几家消费 品公司，都没有做直销的。调味品行业的渠道一定是多元化，商超、流通和 餐厅这三类仍然是主流渠道，电商只占了百分之五左右,新兴的渠道包括外 卖以及社区团购所占的量是不大的。1）对于调味品行业来说,把线下的商 超、流通和餐厅这三类主要渠道运作好,就是重中之重。2 ）电商可以发展, 但是电商的生命周期是山峰状,在做声望、做销量之后尽快落地,不落地的 品牌在淘品行业是很难具有长期的生命力的。要去拓展这么多元化的渠 道。现在来说有三种主流的渠道的层次：第一种是零级，也叫大B端，大B 端直接到用户；第二种是由经销商直接到终端用户,这是未来的趋势,但是 现在有很多经销商还在转型,因为调味品行业的经销商的运作水平跟其他快 消的食品行业比至少落后10年，所以不要指望着一下就能够到达终端；还 有一种非主流的模式是大批发,这个模式在调品行业仍然存在，在很多快消 的食品行业，扌比发市场差不多已经消亡了 ,但是调味品行业批发市场还有很 旺盛的生命力，因为有餐批市场的存在，餐批市场的用户是中小餐饮终端的 采购和他的老板，那么相对于这些餐饮用户， 他就是卖场,所以餐饮的批发市场有强大的生命力。所以说目前从整个调品 行业来看,还是要把握平衡,扁平化不是层级越少越好，而是要恰当,要在 成本和效率之间找到一个平衡点。现在头部厂商的扁平化比较普遍,fiB还 有大量的腰部和尾部做不到。在调味品行业,全国销售人员超过500人的 没有几家,绝大部分销售人员只有几十个人,段法管控几百个上千个经销 商的，很多经销商鱼龙混杂,参差不齐,这种情况之下,还是需要依赖经销 商的。现在调味品的渠道类型分成运营型和覆盖型，像很散的BC店叫覆盖 型,是不适合扁平化的,一定要透过广大的渠道商去覆盖。运营型比如大的 卖场、大的生鲜连锁、生鲜超市,是可以经销商去直控的、或者是可以扁平 化的。注意不能一哋追求扁平化，一定要根据实际情况、渠道的特性和企 业的商业模式。

对于头部企业，渠道壁垒其实有四个：第一，经销商的裂变,经销裂变就是 扁平化、掌控终端；第二,靠联盟商,因为一定有一些经销商是没有办法直 接掌控终端的,要靠联盟商；第三,靠大的单品,没有大单品，只靠普通的 产品组合,是没有量的,是没有生命力、没有竞争力的。第四,产品群,大 单品带产品群,l加N的产品组合模式,这 样才可以。海天有五个超15亿的大单品才能够去带动庞大的产品群，海天 的产品太庞大了，酱油从高到彳氐,各种产品都做全了 ,蛙油全部都做全了 , 每种产品都有主流的大单品。