近两年，随着电子商务的快速发展，传统零售企业的经营受到了极大的冲击。中国百货商业协会提供的数据显示，该协会统计的81家大中型百货零售企业2012年销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%，高于2006年至2011年百货销售收入年均增速16.5%，增速明显回落。在百货零售行业的占比也一直在下降，从2002年的49.6%下降到2011年的26.4%，十年间从半壁江山下降到四分之一。今年上半年，传统百货的形势更加严峻。从已公布的今年上半年上市公司财报数据来看，不少企业业绩增速大幅下滑，有的甚至出现负增长。与之相对应的是，这两年网购发展迅速。艾瑞数据显示，2012年，全国网购市场规模达1.3万亿元，同比增长66.2%，占社会零售总额的6.2%，且这一比例正以每年1个百分点的速度递增。为了应对电子商务的冲击，一些传统零售企业开始拥抱互联网，实施大规模变革；然而，大多数传统零售企业仍处于观望状态。虽然采取了一些措施，但是变化还是很小，还没有真正意识到企业转型发展电子商务的必要性和紧迫性。 　　

　　一，传统零售企业发展电子商务的必要性 　　

　　对于传统零售企业来说，电子商务的发展已经不是“想不想”的问题，而是“不得不”发展的问题。企业发展的内在瓶颈和行业发展的外在压力迫使传统零售企业全面转型发展电子商务。 　　

　　1、市场结构变化，区位优势不再，保护屏障消失。在以往的竞争过程中，现有的传统零售企业往往通过区域内密集的连锁网点形成区位规模优势，其他竞争对手想要进入会面临更大的困难。而电商业态不受商圈和服务半径的束缚，可以提供全网、全天候、全地域的服务，这使得现有的线下零售企业失去了原有的地域优势。根据中国连锁经营协会公布的2012年连锁百强数据。特许加盟协会，最重要的40家百货公司的总销售额只有淘宝的一半(5431亿元)。对于传统零售企业来说，如果不顺应行业发展趋势，推进业态转型，加快发展电子商务，形成全渠道营销格局，未来在与其他企业的竞争中就会处于相对被动的局面。 　　

　　2.消费需求的变化和全民网购的到来。随着互联网的发展，消费者的需求发生了根本性的变化。原来是被动接受信息，现在是主动了解信息：原来只能在门店购物，现在可以全渠道消费；以前是3C，图书网购，现在是全品类网购。互联网的便利性使得消费者与商品的距离更短，消费者获取信息和购买商品的渠道更加丰富。摩托罗拉的一项研究数据显示，2012年，中国新增网购交易总量的61%来自线下转移，这表明传统零售企业的客流并没有消失，而是转移到了线上。除了客流的转移，传统零售企业核心客户中的大量白领、金领开始通过各种电商平台广泛购物，导致原有线下门店的核心客户大量流失。全民网购时代已经到来。 　　

　　3.商业零供关系变了。随着互联网新兴技术的层出不穷，供应商有了更多非传统渠道的选择。一些生产企业开始尝试自建渠道，绕过零售企业进行直销。如海尔电器自建零售终端；以及苹果和戴尔等数码产品公司 　　

　　4.核心竞争力不强，传统零售企业受到很大冲击。目前，传统零售多采用“联营”的销售模式，扮演“二房东”的角色，更注重前端平台的建设，注重展示布局和促销手段，却忽视了后端平台的建设，脱离了对商品和供应链的控制，对消费者需求的研究薄弱，失去了零售企业的核心竞争力。这就导致了现有传统零售企业“千店一面”的现象。以百货公司为例。百货公司主要销售服装、鞋帽、化妆品、金银珠宝等价格弹性大的品类。目前同质化情况主要表现为品牌重合率高、产品雷同、推广方式单一。根据上海商业信息中心对上海30家重点百货商场女装销售情况的监测，2012年，销售额最高的10大女装品牌在21家百货商场均有销售，每两家百货商场就有Only、Veromoda、Esprit等一家快时尚品牌。第一商业网的一份研究报告也指出，广州12家主要百货商场的品牌分布显示，女鞋品牌重复率超过80%，运动用品超过70%，化妆品超过40%。美国的百货商店各有特色，甚至同一企业的不同商店也有差异。比如，美国北部的梅西百货商店在夏季也会准备外套、毛衣等商品，而南部的商店则会配备更多的白色牛仔裤。在公务员集中的华盛顿特区，会出售更多的职业装，而以赛马闻名的肯塔基州则会出售赛马相关商品。因地制宜配置商品是美国梅西百货和中国百货最大的不同。此外，随着人力成本、租赁成本、财务成本的上升，以及为吸引消费者而频繁促销，企业的利润空间被进一步压缩，甚至入不敷出。根据中国百货商店协会的数据，目前百货商店的平均净利润率只有1-3%。以商品和客户为核心的新型电商企业的崛起，在供应链建设、商品采购体系、客户服务体系、精准营销等方面都远远领先于传统零售企业。电子商务的兴起为消费者提供了更多的商品选择和更好的购物体验，将对传统零售企业产生更大的冲击。 　　

　　5.随着新业态的兴起，商业逻辑发生了变化。以前的商业逻辑一直坚持“渠道为王”，但随着互联网的到来，这个逻辑发生了变化，“消费者为王”正逐渐成为新的商业逻辑。谁拥有并了解消费者，谁就拥有了市场。过去传统零售企业由于渠道单一，渠道策略王者化，更注重渠道控制。但电子商务使商品的分销渠道更加多样化。 　　

6、创新动力不足，准地产发展模式不可持续。现有线下企业的发展是一种重资产的发展模式。多数行业包括传统零售业，都依靠土地升值实现资产提升。投资建楼、买地租场即使经营不善，也可通过变现平衡。但随着国家经济结构转型，这种重资产的准地产或虚拟地产化发展模式可能较难维持。未来的产业链发展模式将从重资产转向重模式，谁的模式更新、更先进，谁就能在新的经济发展中立于不败之地。如果线下企业继续沿用原有的发展模式，不积极推进模式创新，在未来可能会遇到较大的发展风险。
　　二、传统零售企业电子商务发展方向
　　传统零售企业发展电子商务不是简单地将线下模式搬到线上，而是必须走一条全新的电商发展道路。
　　1、全渠道销售
　　所谓全渠道发展，即消费者在商品流通过程中，每一个环节都能根据自己的需求自由选择。现有的传统电商通路与线下通路是相互独立平行的，一些企业已经开始尝试在两端实现交叉，而未来的商品流通将进一步实现融合，消费者可以在线下门店体验商品，用手机比价，用店内电脑下单并支付，回到家后能用电脑追踪物流情况，可以自由选择送货到家或门店自提，用手机进行点评和分享，最后还能享受到门店的售后服务。全渠道发展模式正逐渐成为未来电商乃至整个零售业的发展方向。一些线下企业已经积极尝试这种新型业务模式，如苏宁云商；一些线上企业也逐渐加快线下布局，如著名的网络零售品牌茵曼、韩都衣舍、梦芭莎、麦考林、兰缪、钻石小鸟、珂兰钻石等都已在线下开设实体店。全渠道发展已经成为线上线下的共同发展方向。
　　相较线上企业，线下传统零售企业更应发展全渠道业务。一方面，线下布局非短期依靠资本注入能快速完成的，这给传统零售企业提供了很好的发展空间。另一方面，全渠道模式相较单纯的线上或者线下有着更大的发展空间，不但能改变传统零售市场格局，也将有机会颠覆现有电商市场格局。
　　2、全产业链发展
　　全产业链发展即打破原有的前端商品销售局限，采取全产业链发展模式。在产业链前端，打造多通路的消费平台，包括线下实体消费平台（如购物中心、百货店、大卖场等），以及线上虚拟消费平台（如购物网站、媒体娱乐消费网站、生活服务网站等），前端平台将成为企业的品牌中心，承担企业品牌展示及推广的重任：在产业链中端，打造信息、数据、金融、物流四大服务平台，为产业链上各公司提供第三方增值服务，将成为企业的重要利润中心；产业链后端则打造多样的商品平台，包括全球采购平台、品牌生产基地、批发代理基地等。
　　传统零售企业通过开展全产业链业务，不但能够提升企业核心竞争力，创造新的利润源泉，同时也将扭转因电商冲击带来的产业链主导地位的丧失，真正发挥零售引导生产的市场定位。未来的零售企业将不再是单一的商品销售商，而将真正成为整个产业链的组织者、主导者、保护者。
　　三、传统零售企业电子商务发展思路
　　要实现全渠道发展、全产业链发展，传统零售企业必须统一思想、采取更为积极的举措。
　　1、推进经营模式转型。没有最基本的产品管理，就无法使得线下门店和电子商务平台对接；没有商品采购能力的提升以及自营、自有品牌体系的建立，就无法获得足够的价格经营能力，也无法真正实现电子商务的快速发展。因此，从某种程度上而言，线下门店的经营模式转变，是传统零售企业电子商务飞速发展的前提之一。
　　2、集聚企业整体资源。如果说以往电子商务的企业规模比较小，传统企业相对而言还是大个子。但是现在电子商务行业已经诞生了千亿级别的天猫、600亿元级别的京东，传统企业的规模优势已基本不存在，甚至反而有一点弱势。因此，如果不像苏宁集团一样，集聚全公司的资源，支持电子商务的发展，要赶上领先企业，难度很大。因此，集聚商品、人力、物流、营销等各方面资源，聚焦电商发展，是传统零售企业快速发展电子商务的基础。
　　3、坚持长期投资的理念。线下企业近期发展电子商务速度较慢的主要原因之一，就是投资不足。线下企业往往可以在大型门店购置上投入大量资金，但对于电子商务的投资往往顾虑较大。现有的电子商务行业，已经不是过去的小农经济，而是技术密集型、劳动密集型和资金密集型的三密集行业，其商品体系、技术系统、市场推广、物流配送，均需要大量的投入。和传统企业投入百亿建设一个地标性大型商业设施，覆盖百万人群、日均数十万客流、销售达到数十亿相比较，京东通过百亿投资，2012年已经形成一亿会员、日均访问量达到700-800万人次，销售达到六百亿。单纯从投资销售比而言，其投入产出比更加出色。因此，电商发展不可能一蹴而就，需要长期持续的投入。坚持长期投资，是传统零售企业发展电子商务的保障。
　　4、实施政策倾斜。电子商务是一个智力资本权重最高的行业，线下门店可以依赖门店的位置优势，而电子商务企业的发展，则依赖整个运作团队。因此，要发展电子商务，就不能沿用现有传统零售企业成熟的管理模式、用工机制、薪酬体系、决策机制和考核激励方法，而要在整体政策上，向电子商务企业倾斜，采取与现有传统零售企业有区别的，更加市场化、更加灵活的，适应电子商务快速发展、快速变化、快速流动行业特点的管理、用工、决策、激励和考核机制，使得传统零售企业能够构建一支与领先企业经营团队抗衡的运作团队。政策的倾斜，是传统零售企业电子商务发展的催化剂。