你的领导希望培训职能能够像其他任何内部运作职能一样衡量结果……如果不能，那么这个职能就不需要了，他们会将资金重新分配到其他领域。但是要了解他们如何重视你的努力，你首先要了解他们是如何对培训需求进行分类的。
从他们的角度看培训一般来说，领导者从三个角度中的一个来看培训(是的，我称之为“培训”而不是“学习”，因为利益相关者这样称呼它)。这些观点需要与目的和需要相匹配。利益相关者从三个方面考虑评估培训：
或者是满足期望所必需的培训的主要变化或投资的一部分。投资学习基础。大多数从业者认为利益相关者会本能地根据财务预期来评估每个观点。简单来说，成本与财务结果正相关。这种想法过于简单，往往会破坏培训从业者本已脆弱且岌岌可危的公信力。不可否认，利益相关者往往以财务评价为出发点。在某些情况下，这种说法是正确的，但在某些情况下，培训并不是唯一的相关因素。大多数成本和投资评估涉及更多因素。
然而，一个经常被排除在讨论之外的评估标准是性能。他们试图让培训与业务绩效保持一致，但他们经常出错。
一般认为，财务影响和绩效结果是相辅相成的。但是如何计算每一项工作取决于部门的分类，这关系到它们是利润中心、成本中心还是投资中心。对于本文，重点是将培训作为“成本中心”，这是培训最常见的分类。将培训称为成本并不意味着贬低，正如许多利益相关者所称的那样。这是一个实际的会计分类。
让我们对每一类都有更深入的了解。
1.必要的培训（学习）
如果我说你们公司的董事和利益相关者认为培训是必要的，可能会让你大吃一惊。你可能在自言自语，“是啊，这家伙不认识我领导！”好吧，我会告诉他们为什么认为一些培训工作是必要的。
大多数利益相关者认识到他们的员工需要不断学习，尤其是在当前的环境下。诚然，在许多情况下，你的利益相关者会试图在没有培训的情况下勉强度日，但他们也知道，在某些情况下，不可协商的活动需要培训的支持。考虑一些显而易见的需求，比如引进和入职新员工、培训员工使用新设备、方法或技术，以及合规培训.
我想你现在明白了必要性。在这些情况下，利益相关者很少会要求你寻求他们明确的认可或支持；他们期望完成这些训练任务。你不必乞求预算来完成这些事情，但请注意，有时它们可能会减少你的预算，但它们永远不会被取消。
现在，我不是说你有一张空白支票去做你想做的事。自然，利益相关者希望你用他们的预留资金做到最好。他们希望你的预算最大化，会根据经济效益进行调整(比如成长期增加资金，缓慢期减少资金)。同时，他们期望并希望确保所有这些培训保持相关性和最新性，以便获得持续的资金支持。
在这里，培训的必要性侧重于绩效结果，而不一定是财务预期。利益相关者接受这些培训项目的合理成本。他们希望拥有训练有素、技术娴熟的员工，他们的工作方式最终会带来积极的财务成果，如提高效率、生产率，甚至增加收入。因此，你的重点是绩效指标,而不是财务指标。
不幸的是，这些通常是从业者自满的培训领域。不是说他们懒；他们很懒。然而，这些元素并不是最令人兴奋的训练活动。但就像一个孩子的成长期，当你雇佣新员工时，你可以巩固基础知识，决定组织内部的基调、文化和未来行为。让这个重量落在你的肩上。
2. 培训作为重大变化的一部分
制定培训计划令人兴奋的部分是当它涉及业务和运营工作时。例如，新产品引进、市场拓展、新技术和设备的采购、新工艺或新方法的实施等。
这是利益相关者开始关注财务回报的地方，我们开始听到ROI这个词。现在，这个ROI不是“培训ROI”；记住，利益相关者从不衡量成本中心的财务投资回报率.投资回报率是衡量工作量或项目的财务回报或项目的投资回报率。
利益相关者的财务“质疑”适用于所有项目成本，目标是通过降低成本实现项目投资回报最大化。好的，那么这和训练有什么关系呢？我不会用细节来烦你，但你的训练贡献是“项目成本”，就像所有其他的作战支持需求一样。
简而言之，他们评估项目培训成本与其对整个项目的预期价值之间的关系.的措施，即使该项目有望带来积极的投资回报，他们仍然会要求你降低成本。他们试图通过减少无价值的活动来进一步提高投资回报。
但这不是个人的；他们询问了每个运营项目的成本。你有责任诚实地评估培训工作，并寻求在不影响其预期贡献的情况下降低成本。如果你不能，他们有正当的理由说不。
用领导的话来说，正的投资回报意味着最大化现金流入(项目产生的预期收入或现金)，同时最小化特定的内部活动。
成本，同时保持项目的预期价值。他们的目标是最大化项目盈利能力或投资回报率，而不是内部成本的投资回报率。请允许我分享一个例子。我们的一位客户推出了一种新药。他们要求我们制定一个培训计划来教育他们的销售团队和医疗专业人员。现在，我们的培训是将产品推向市场所需的许多其他内部活动之一。尽管我们的成本是合理的（用他们的话来说），但他们问我们是否可以更经济地实现类似的结果。他们很简单地要求我们以最低的成本专注于相关的培训。
3. 学习基础的投资
总是有一些非常有趣和创新的学习技术可用。因此，毫不奇怪，学习者想要得到这些，只是为了从他们的利益相关者那里得到一个坚定的“不”。似乎这些利益相关者总是在说“不”，并且从不想花任何钱。
嗯，这并不完全正确。利益相关者总是希望购买或投资于必要的运营基础设施，并且愿意在有需要时花钱。他们一直拒绝您的请求的一个可能原因是您没有为购买提供明确的商业案例。
这就是为什么拥有一些金融知识非常有用的原因。首先，请尊重您的利益相关者拥有正规的商业和金融教育。与许多学习概念一样，这种教育不一定需要解释。
他们很早就了解成本和投资之间的明确界限。成本和费用之间甚至存在差异。简而言之，一项实际的培训活动――你知道，培训本身――被认为是一次性费用。而支持要求、学习基础要求以及利益相关者所称的资产被视为长期投资。自然，利益相关者在财务上对每一项进行不同的评估。
不久前，一家大公司的学习部门联系我们评估购买学习管理系统 (LMS)。这被认为是一项可以持续多年的技术资产，因此我们编写了一个商业案例，展示了LMS如何在公司的整个生命周期内使公司受益，包括其购买成本和持续支持成本，并逐项列出了它将带来的预期质量收益公司与他们目前的情况相比。
公平地说，我们坚持让他们的学习从业者与他们的财务和IT 团队密切合作来开发业务案例。你不应该是金融和技术专家；你不是因为这两个领域的专业知识而被聘用的，而且你的公司有这方面的人，所以要了解他们，并为你的下一次学习投资寻求他们的支持。
下一步行动令我印象深刻的是，有很多培训业的从业者不实践、向他人宣讲的东西。不要成为那些人；成为他人的 L&D 榜样，培养您的基本业务和金融知识。因此，在推销您的下一个培训计划之前，请考虑您的领导者将如何看待它。这样做可以让您更好地定位您的下一个培训建议，以及它如何适应这三个观点之一。每个观点可能存在细微差别，但了解您的努力如何满足利益相关者的需求将节省您的时间并有助于建立信誉。
（原文来源：Ajay Pangarkar，翻译：LLtube）
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