1、没有效果的OKR解析图 　　

　　许多客户在找到我们之前已经使用OKR很长时间了，或者一些客户在使用一段时间后会再次寻求外部教练的帮助。为什么OKR登陆中国企业后无法形成自我成长？持续价值涌现？现有业务的改进和迭代，新业务的探索和突破呢？面对这些困惑，我们做了大量的分析和判断。首先，OKR是你工作中每个节点的推进，一套流程管理工具，一场动态的战争，一群志同道合的高认知群体，为共同的梦想重新定义发展方向和阶段性的实现路径。其次，在于应用层中的核心点。OKR的长期应用仍然没有达到预期的效果。我们综合大量实战案例，核心原因来自三个方面： 　　

　　你能写出高质量的OKR吗？ 　　

　　你能创建一个有效协同的团队吗？ 　　

　　c、在业务推广中能否及时评估和反馈？ 　　

　　2、破解写出高质量OKR的秘籍 　　

　　太多无效的OKR和低质量的OKR充斥着整个组织。大部分都是日常事务的清单和解题维度的简化。OKR的价值创造力和目标实现率较低。由于长期的战略模糊和无效战略、口号战略，OKR的来源充满了不确定性和无效性，组织的惯性思维和路径依赖不可能在短时间内根除。最可怕的是机构的人才密度和集中度受到限制，机构的集体认知能力和个体认知偏差直接导致无法写出高质量的OKR。 　　

　　具体建议如下： 　　

　　a、组织需要一个清晰的战略和将抽象的战略与具体的业务目标解码的能力； 　　

　　b、组织需要不断建立共识，以及对目标的一致性、深刻理解和执行能力； 　　

　　c、组织需要一群有梦想，以及提出挑战性目标和探索能力的强大个体。 　　

　　3.协同可以确保高质量的OKR落地 　　

　　一个组织的协同作用是非常核心的，协同作用的重要性和必要性，以及如何建立协同作用的方法论之前已经谈了很多。随着组织规模的扩大，协同的难度成倍增加。今天，我们关注合作中的认知偏差。大家对协作和层级的误解，层级更多的是上下垂直，协作更多的是横向对齐修正。我常常认为它们是矛盾的。先说等级制度的基本属性。层级制可以提高效率，形成职能专业化，落实决策和执行。也有很多弊端，比如等级制度会形成支配和从属的关系，会一个个设置“盒子”，大盒子上盖着小盒子，盒子内部会有很多交流，盒子之间交流少，形成金字塔结构等等。 　　

　　然而，组织过程并不是完全分层的，还有其他形式的网络化协作，包括向上、向外和向下的影响和控制流。通过协作形成生态系统，层级制的简单指挥执行理念难以维持。因此，在OKR的实施中，高效协作的关键是构建组织的内部生态。 　　

　　4、评价体系的建立比较困难。 　　

　　OKR没有产生预期的结果有三个原因。最后一个原因是评价体系的建立，传统组织很难做到。OKR将价值链分为价值创造、价值评估和价值分配。很多企业缺乏价值评价，源于过去广泛使用KPI，评价维度单一，或者直接把价值创造和价值分配结合起来。建议从三个维度设置评价体系：一是组织战略维度，OKR与战略的结合、整体价值产出和OKR成果的影响力；二是个人成长维度，评估个人潜力、个人OKR贡献、OKR难度、个人领导力等。组织文化维度，评价价值观，p 　　

　　OKR的长期应用并没有收到预期的效果，其原因来自多方面。随着强个人时代的到来，个人的内驱力、参与度和结构能力非常重要。我们现在的很多工作内容都是知识型的工作，而这些知识型的工作需要的不仅仅是强大的个人，而是团队的共同价值和团队的协作价值。