“不要告诉人们如何做事，不要告诉他们应该做什么，让他们用结果给你惊喜。”乔治巴顿
最近，我写了一些关于创造伟大产品战略的具体步骤，但是…
一个战略只有在被很好地执行时才是真正伟大的。
虽然我们可以把执行力看作是“打造产品”，但是在明确了战略之后，我们仍然需要进行重要的后续活动。正确执行这些操作将极大地影响组织实现预期结果的能力。
因此，我想跟进具体的工具：
来自战略沟通从战略走向OKR,衡量战略的好坏（以及何时开始）:的注释本文是独立的，但如果你了解更多关于企业战略实施的信息，强烈建议你访问Tita的官方博客。
1.战略传播战略实施失败的一个主要原因是：因为需要实施战略的团队不了解或者不太了解！
麦肯锡和HBR的研究表明，95%的员工(甚至是经理)不理解公司的战略。
就结果而言，未知的策略和不存在的策略一样糟糕。
那么，让我们来看看如何让你的战略沟通变得有效和令人难忘。
可怕的战略文件沟通计划的第一部分是包含战略的文件。
在我最近的一篇文章中，我加入了一个产品策略模板 ,它可以用来汇集所有的信息、工具和过程来形成一个策略。我认为模板领导班子有必要阅读这份文件。
这是一个冗长的文档，对于没有完全参与创建过程的团队成员来说很难理解，因此它成为了一个是您制定战略的关键部分，.
因此，要开始信息传输过程，您需要其他工件：
拙劣的沟通工具-Show在会议期间强调文件和决策过程。它应涵盖汇编的信息和诊断、见解、选定的驱动因素以及选择它们的原因。战略平台-You需要一个能概括整个概念的图像，挂在墙上，让人难忘。在上一篇文章中，我介绍了内核和驱动程序模型等工具，但是我使用了任何能够满足这个目的的工具。
(在单一图像中捕捉到的特斯拉产品战略)
在使用新组件构建沟通会议之后，我们现在应该有几个会话来传播信息。这一步会完全不同，取决于组织的规模。请考虑使用本介绍性指南来适应您的环境：
在摘要图片召开的这次会议包括首席执行官和一线高管，全面介绍了该战略。大约需要60到90分钟。产品副总裁或产品总监可以与他/她的特定部门战略合作。利益相关者的CPO（“第一线”）：的这个会议包括三合一的产品经理、产品设计师和所有产品团队的技术负责人。产品总监可能已经与团队成员讨论了策略的某些部分，但是现在是时候更详细地回顾整个情况了。会议可能需要半天时间，将深入讨论数据和讨论。它应该为团队提供开始进一步的机会探索、路线图定义和目标设定所需的所有战略环境。产品“三合会”研讨会的CPO：'s领导团队还负责向整个产品组织传播信息。他们应该有几个阶段和重复的步骤：完整的产品团队：可能由市警察局长和其他领导人举行。详细程度可以类似于利益相关者会议。全体会议：“小组”的主管应主持一次类似的全体会议。产品、IT和UX部门的主管应提供有关该战略如何影响该特定部门的更详细信息。在按“单元”重复：,的每个团队中，产品经理应该向团队重复该策略，并允许其他问题和讨论。对于每个团队：,的特定利益相关者，产品负责人或项目经理可以传达更具体的信息。重复的重要性这些会议需要大量的工作和时间。无论如何，重复是在每个人的大脑中安装信息的关键。
反馈在所有会议中，都应该收集反馈，并用于改进战略及其沟通工件。我认为这个输入是度量和枢纽部分的关键部分，但是在这一点上，请使用这个特定产品利益相关者：来收集所有产品团队成员和利益相关者的意见。此表涵盖了策略定义的所有相关方面，并将为您提供在发布前应进行哪些更改的早期见解。我建议你也把它作为会前的自我评估。
从《战略》到《OKR》我从事OKR工作(并为此奋斗)已经好几年了，我发现只要有一个恰当制定的战略，这个过程是非常容易的。
当使用驱动程序模型时，设置OKRs几乎和针对每个驱动程序一样简单。驱动因素的关键结果可以作为12个月的愿望与目标绑定，目标内的关键结果将是3个月时间框架内可以实现的指标(它们甚至可以代表验证新战略的实验的预期结果)。
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如果不使用驱动程序模型，您仍然可以轻松地从任何其他综合方法中“提取”驱动程序。
我最近以“通过个性化增加移动转化”为例，将其用作战略的核心，可以轻松地将其转化为驱动因素和目标。
注意：战略和 OKR 之间的另一步骤可以是战略路线图。具有它的优点和缺点，但是在这种情况下，它将使此步骤变得更加容易。
在现有 OKR 的基础上构建除非您是第一次设置战略或进行重大调整，否则该战略将继续进行现有工作，并改变重点或定位。也有可能会考虑现有的 OKR，并将其用于未来的季度。
OKRs-E 是一种在整个组织中实施，管理和传达目标和结果行之有效，简单且高效的OKR执行管理平台。
OKRs-E 目标管理平台是一种关键的思维框架和持续的纪律，使员工能够集中精力并做出可衡量的贡献。
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