文章来自：戈登项目管理
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EPC模式以其在项目投资控制、工期、质量、风险等方面无可比拟的优势，成为市场的普遍选择。但对于总承包商来说，EPC项目的盈利点是什么，能让企业愿意承担更多的责任和风险，承接EPC项目？
下面，我们将从采购分包的差价收入、专业技术的收入、项目管理的收入、企业的规模效益四个方面来分析EPC项目的盈利模式。
EPC项目赢利模式之一
采购分包差价收益
在EPC项目中，如果总承包商完全选择采购设备和分包商，基于降低采购成本的长远理念，可以从三个方面获得差价收益：(1)在采购模式上，可以通过各种招标方式的合理组合来选择分包商和供应商，利用供应商之间的竞争来增加价格谈判的优势；(2)与供应商签订长期框架合作协议；(3)通过分析与采购成本相关的一系列因素，降低材料设备成本。
但是国内的EPC项目不一定是真正意义上的总承包。有时业主会指定分包商和关键设备供应商，总承包商必须与之合作。在这种情况下，总承包方失去了价格谈判的优势，甚至很多业主指定的某国外品牌的关键设备价格也远高于市场同类产品。对分包商的控制也成为EPC管理的重点和难点。这种情况下，为了其他利益，只能前期和业主协商。
EPC项目赢利模式之二
专业技术收益
设计是EPC项目成功的关键，绝对不能把EPC设计当成传统设计或者设计分包。无论是设计院还是建设单位主导的EPC项目，都要充分发挥设计在EPC总承包中的主导作用！EPC项目的专业技术收益主要来源于设计的控制。发挥EPC项目的“专业技术效益”，需要设计院设计能力的整体提升，设计师的工作量较传统设计大大增加。这就需要观念的转变和机制的协调，比如我们是否愿意为设计师的额外工作买单，提供激励，从而促进从“设计师”到“工程师”的身份转变！
对于由建设单位牵头的EPC项目，应在前期调研工作的基础上选择一家设计院作为合作伙伴，聘请具有丰富设计管理经验的专业人员对设计文件的进度进行控制和审核，最大限度地减少设计缺陷对设备采购和现场施工造成的损失，弥补自身的设计短板，确保项目履约进度、质量和成本从源头上得到控制。
EPC项目赢利模式之三
项目管理联动收益（设计施工一体化）
EPC项目的管理收益主要体现在项目管理和成本控制的全过程，总承包商和总承包商项目部的管理水平直接决定了EPC项目能创造多少管理收益。
EPC项目赢利模式之四
企业规模效益
不管是真总包还是假总包，都扩大了企业的营业收入和财务规模。为企业走向设计-采购-施工一体化的EPC项目总承包奠定了坚实的基础，也为企业进一步转变投融资、施工、管理、运营一体化的国际工程(咨询)公司发展战略起到了巨大的推动作用。
通过大量EPC项目的规模效应，总承包商可以增加银行的信贷和融资能力，借助PPP投融资，可以获得利润更高的总承包业务。PPP模式下，项目公司可以直接委托总承包业务，经济效益肯定比市场上公开招标的项目好！
大力拓展EPC项目对企业来说最根本的还是要创造利润与经营效益，实现“做大、做强、做久、做优”的发展目标。EPC项目虽有四大赢利模式，但总承包单位能不能从中挣到钱，是对其工程总承包项目管理能力（人才体系技术）的考验！
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