今天，让我们来谈谈基于OKR的绩效考核思想。先来看看百度百科里的定义。 　　

　　

　　OKR(目标和关键结果法)是一套用于定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它是由英特尔公司创始人安蒂格罗夫发明的。它是由JohnDoerr介绍给Google的。1999年，OKR被谷歌开发出来，并在脸书广泛使用，链接到其他企业。 　　

　　

　　OKR的主要目标是定义公司和团队的“目标”,并定义每个目标实现的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书把OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献” 　　

　　

　　个人接触OKR这个概念比较早，应该是17年我看Google的《重新定义公司 - 谷歌是如何运营的》这本书的时候。最近微信官方账号，一年多前见过辉哥，聊到和绩效考核办法在李的年度推广，包括协同和提供的绩效考核功能。这些进一步引发了我对OKR及其在团队中的进一步实施的思考。 　　

　　

　　今天，当我谈论OKR时，我只谈一些对OKR的关键理解。 　　

　　

　　OKR和CSF的关键成功因素 　　

　　

　　对于OKR来说，乍一看，感觉与基于BSC平衡计分卡的KPI目标任务分解和绩效考核是一致的。不就是把目标一步步分解，然后执行吗？ 　　

　　

　　如果要说明一点的话，也许OKR强调的是，目标不是简单地从上到下分解，而是应该从上到下结合起来。目标需要公司和部门、部门和员工共同达成。员工需要分解自己的目标，部门领导也有义务帮助员工分解目标。 　　

　　

　　实际上，我对OKR应用的理解必须与CSF关键成功因素的想法相结合。 　　

　　

　　它是由关键成功因素法（CriticalSuccessFactors,CSF）.哈佛大学教授WilliamZani提出的，它是一种基于关键因素的管理信息系统通用规划方法，即在当前系统中，影响系统目标实现的变量总是很多的，其中有些是关键和主要的(即成功变量)。通过识别关键成功因素，我们可以找出实现目标所需的关键信息集，从而确定系统开发的优先级。 　　

　　

　　在OKR方法中，我们将谈到结果责任和驱动责任.的概念 　　

　　

　　比如销售收入目标分解到销售目标是结果责任，但销售利润是驱动责任。因为销售利润本身也受到许多因素的影响，如报价策略、研发费用等。d产品部门的成本和人员投入，并不完全由销售部门决定。 　　

　　

　　为什么我更强调OKR的CSF思想？我理解OKR的分解应该分为两个层次。 　　

　　

　　其一是目标到子目标分解，其二是子目标到成功要素分解。 　　

　　

　　比如某公司今年2000万的产品线销售任务，分配给两个销售部门，各1000万，这就是典型的目标分解。销售部门分解成两个销售人员，各500万，其实就是目标的分解。 　　

　　

　　那么你如何支撑你的500万销售任务呢？ 　　

　　

　　它可能包括以下关键成功因素或关键任务，如： 　　

　　

　　每两周完成一些现有客户的实地拜访，完成一些营销策划活动，收集20个以上的潜在商机。每天收集市场竞争信息和招标信息。当然，可能还有很多其他因素。 　　

　　

　　这些关键要素或任务的完成与目标的达成没有直接关系，但这些关键要素非常重要，你必须去做。做了这些事情后，即使当年的目标没有完成，也可能为来年打下基础。 　　

　　

　　关键是标准动作，一定要做到。 　　

　　

　　目标很重要，但需要注意的是，天上不会掉馅饼，没有过程支撑的目标本身没有意义，也无法持续。 　　

　　

　　因此，当你使用OKR时，你必须注意分解关键的成功因素，而不是简单地分解目标。简单的分解目标往往是经验和拍脑袋，而分解CSF才是真正的关键过程，强调一个好的过程对目标达成的重要性。 　　

　　

　　分解的目标或过程是帮助你理清思路 　　

　　

　　在OKR，员工的目标达成后，也强调员工自己对目标的分解，部门目标和员工目标之间的共同承诺和认同。如果完全按照员工的目标来概括部门目标，那么目标本身就不会有任何挑战。 　　

　　

　　但是如果部门把目标分解到员工身上，那么获得员工的承诺呢？ 　　

　　

　　这里很关键的一点是，目标要从简单的目标分解到员工，以及帮助他们梳理目标的关键过程，也就是前面提到的一些关键成功因素。 　　

　　

　　有时候员工在得到目标的时候无所适从，员工自己也没有能力分解这个大目标。这时，部门领导或经理的关键作用就是协助员工完成目标。 　　

解，或者关键要素的分解。

　　

要告诉员工达成目标的关键过程是如何的。

　　

同时能够告诉员工，只要把关键的过程都做好，达成目标往往是水到渠成的事情。当然，如果你关键要素都做到位了，但是目标还是没有达成，那么至少员工的表现也是及格的。

　　

所以OKR绩效管理本质不在于绩效和考核。

　　

而是部门领导和员工如何沟通协同，真正找到达成目标的关键成功要素，把一个个过程都做到位才是最重要的事情。OKR实施前期在关键成功因素的讨论和思考中，应该花费大量的时间，真正把目标和问题想透彻，这个才是最重要的事情。

　　

当然，对于KR的分解要点，可以参考如下原则：

　　

必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。短周期和持续迭代对于OKR，另外一个重点就是短周期和持续迭代，类似传统的半年一次的绩效考核实际周期偏长，更好的方式就是将年度目标变成季度OKR这种短周期模式。

　　

在一个季度即使对于研发团队也可以完成2个左右的迭代研发版本，这种绩效周期完全是合理的，能够更好地起到实时激励，定期复盘的作用。

　　

对于研发团队来说，要能够实施OKR，那么前期需求的明确，迭代版本的规划就相当重要，否则你来输入的范围都不明确，更加谈不到后期目标的达成和任务的分解。

　　

如果按一个季度两个迭代版本来规划，那么至少第1个迭代版本的需求完全明确，这样OKR分解到员工后，员工才能够细化和明确自己的OKR目标和关键要素。而对于第二个迭代版本至少也需要明确到具体的功能点，而员工OKR可以在第二个迭代启动前细化。

　　

短周期的OKR可以和研发项目版本更好的协同。

　　

即在项目迭代版本完成的时候一并进行OKR目标的复盘，如果项目执行出现了大的偏差，那么在复盘的时候不是简单的复盘任务，而且需要找到影响目标达成的关键要素，是哪些关键要素没有做导致了目标延期。

　　

比如关键的架构评审没做导致后期出现大变更，项目发布时候没有进行checklist检查导致出现功能回退等，这些都应该列入到后期关键的OKR指标上面。

　　

也就是通过OKR实施不是简单的追求目标达成，而是协助你不断完善过程。这才是OKR的另外一个关键价值所在。