产业集团和运营公司的区别,产业集团公司定义

  

  目前,SASAC的国资改革分为两类:国有资本投资公司和国有资本运营公司。最近国有产业集团(无文件)出现在领导人讲话中,现在有三类:国有产业集团、国有资本投资公司、国有资本运营公司。于是,两类公司的改革在各地纷纷展开。结果现在大部分都分不清了,所以叫国有资本投资运营公司。为什么?分不开。分类有问题。我们不会评价这项政策。把我的模型解释清楚。   

  

  什么是产业集团?例如,中石油的主要国外产品是石油。虽然旗下有基建业务、物流业务、矿山建设业务、电信业务等。这些可能都是配套业务,是为了石油。物流只为自己,矿山只为自己而建,这叫内置价值链。在这种情况下,中石油是一个典型的产业集团。   

  

  如果中石油的矿建业务也承担对外服务,将形成产业价格链的垂直投资。有可能投资利润和营收都比较少,规模可能和主营业务不匹配,但毕竟有新增利润和现金流。在这种情况下,它被称为产业投资集团。   

  

  如果它的投资业务继续发展,可以和它的主营业务竞争。比如AVIC,以前是飞机制造厂,现在它的飞机业务、汽车业务、金融业务、房地产业务、科研业务,甚至它的发动机都出来了,是一个叫航空发展集团的央企,但是它还是有产业特色的。在这种情况下,它被称为工业控股集团。   

  

  比如李嘉诚的长江实业,郭广昌的复兴实业,北京联想控股,央企招商局集团,华润等。没有工业特色。华润有啤酒、超市、水泥、半导体、金融、地产、贸易等等。你觉得是什么行业?它没有产业特征,是典型的控股集团,这是一种模式。   

  

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  随着中国市场经济的发展,越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出。很多企业在这一波浪潮中积累了巨大的财富和能量,从单枪匹马的小企业成长为举足轻重的大集团企业。随着企业规模的增大和经营范围的扩大,如何选择正确的企业战略逐渐成为集团企业面临的重要问题。同时,在我国国民经济快速发展的背景下,集团企业经营方向不明确、管理难度加大等问题日益突出,其原有的管理方式往往无法实现高效合理的管理。   

  

  本书从集团管控、集团战略、集团组织与人力资源、集团文化、集团品牌四个方面阐述了如何管控集团企业。群控篇十六篇深入剖析了群控的要义:群控的定义和必要性;集团管控的核心问题及其具体内容;企业应如何正确选择集团控制模式和集团控制下的信息化建设;集团战略一章二十一条,通过企业战略的定义、战略路径的选择、价值链的分析、集团企业的行业选择等。阐述仁达对集团战略的深入理解,为集团企业如何选择战略、如何有效实施战略指明方向。《组织与人力资源》一章中的十五条针对集团组织和人力资源管理中的具体问题提出了针对性的解决方案,不仅包括公司治理结构的调整、组织架构的构建、权责体系的划分,还包括在日常组织管理中如何有效配置集团的人力资源,为集团组织和人力资源管理提供了指导思想。《集团文化与品牌二十四篇》深入介绍了集团文化与品牌的方方面面,阐明了集团文化与品牌的重要作用,阐述了集团文化的重点与策略   

  

  本书的每一篇文章都体现了仁达对集团企业管理的独特视角;每一个观点都是仁达策略在集团企业十几年管理咨询实践中的经验总结和管理感悟;字字珠玑,启迪集团企业管理者未来如何驾驭集团企业的智慧!   

  

  图书目录:   

  

  集团管控篇   

  

  1.如何从单一企业转变为集团企业?   

  

  2.大企业,你们集团管得住吗?   

  

  3.群控——一个烫手山芋   

  

  4.集团企业最关注的八大控制问题。   

  

  5.“群控”一定不能一概而论。   

  

  6.群控:建立群控体系,进行群控操作。   

  

  7.集团管控的四大体系   

  

  8.集团控制的三个核心问题   

  

  9.如何选择合适的群控模式?   

  

  10.五维评价法,选择集团管控模式的标尺。   

  

  11.集团控制和强势总部模式   

  

  12.从组织架构上看集团的管控能力。   

  

  13.集团企业全面风险管理与控制   

  

  14.集团企业内部控制   

  

  15.集团管控下的信息化建设四步走   

  

  16.三种集团管控模式下信息化建设的特点   

  

  集团战略篇   

  

  1.企业的本质是什么?   

  

  2.民营企业集团的困境与出路   

  

  3.关于战略的三个问题   

  

  4.企业发展战略应走出四个误区。   

  

  5.战略是一种布局和取舍。   

  

  6.控股集团和产业集团的战略选择。   

  

  7.做行业还是投资?   

  

  8.先做大还是先做强?   

  

9.定义客户价值需求的“新”蓝海

  

10.赢在“生态链”

  

11.谁扼杀了“太子奶”

  

12.大就是小,小就是大

  

13.快就是慢,慢就是快

  

14.舞动行业利器――全价值链

  

15.在价值链的核心价值环节赚钱

  

16.竞争优势来源于价值链协同

  

17.价值链协同管理――企业集团化的关键举措

  

18.加工薯条的机器和装土豆的麻袋

  

19.把脉业务整合的成败

  

20.多元化产业,该如何选择

  

21.低成本和差异化的重新解读

  

集团组织和人力资源篇

  

1.将战略落地,还要靠组织力

  

2.集团企业法人治理结构存在的问题

  

3.集团企业调整法人治理结构的四种方案

  

4.如何进行集团总部定位

  

5.集团化管理的新趋势:架构重组

  

6.国有企业组织结构存在的问题

  

7.组织结构要“以市场和客户”为导向

  

8.“倒三角”:网状组织结构管理法

  

9.集团企业要分清法人层级和管理层级

  

10.多元化集团的集分权问题

  

11.集分权管理是关键

  

12.“削山头工程”与责权体系的重新构建

  

13.也谈集团企业的人力资源管理

  

14.如何进行外派机构的人员管理

  

15.集团企业并购重组后的人力资源整合模式

  

集团文化和集团品牌篇

  

1.中国企业家PK文化变革

  

2.文化“笼罩”的“联合舰队”

  

3.大型集团企业必须构建生态企业文化

  

4.如何处理集团文化中时代、地域和行业文化的差异

  

5.合资企业文化整合:谁牵着谁的鼻子走

  

6.如何解决并购重组中的文化融合难题

  

7.集团企业文化建设的作用性分析

  

8.如何统一集团文化价值观

  

9.如何形成集团文化理念体系

  

10.集团文化建设的七大误区

  

11.集团文化建设须恪守八大原则

  

12.从文化建设向文化管理迈进

  

13.文化建设的差异性与文化管理的统一性

  

14.母子公司文化建设的影响要素

  

15.如何化解成员机构原有文化与集团文化的冲突

  

16.成员机构文化与集团文化如何对接

  

17.如何处理强势子公司与集团公司(总部)的关系

  

18.如何平衡强势子公司与弱势子公司的关系

  

19.企业并购重组的品牌策略选择

  

20.集团品牌,让集团企业实至名归

  

21.集团品牌管理不要混淆了辈份

  

22.统一品牌管理模式――品牌管理的终极归宿

  

23.央企集团品牌建设――不能穿别人的鞋,走自己的路

  

24.国有大型集团企业如何建设集团品牌

  

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