人才梯队建设的核心是储备人才，避免人才断层。用“梯队”来形容，人才的发展模式就是“二维”。顾名思义，从下往上爬的梯子是一个又一个梯子。要让人才库的泉水活起来，保证人才储备的充分弹性，可以从另一个“三维”的角度来看：构建人才供应链。 　　

　　人才梯队建设七步法(人才供应链建设)； 　　

　　第一步：人才供应链或人才梯队的建设应从组织战略的洞察入手，其次是在战略分解下把握几个大方向。不同的材料或派别有不同的看法。在这里，我把它们分为两个方面：内部环境和外部环境。内部环境可以包括：公司的商业模式、组织发展状况和企业文化；外部环境可以包括市场洞察力、挑战和机遇。有了战略眼光，才能把握大节奏，明确方向。 　　

　　在第二步：建立标准是确保系统运行的重要原则。接下来，在分析企业战略和现状的基础上，建立企业工作标准和人才标准。在地面上，比如很多公司在做的岗位资格制度，包括：标准操作手册、岗位说明书、胜任能力模型、人才画像等。 　　

　　如果说第一步到第二步是一个逐渐“坠入凡间”的过程，那么下一步就会更加脚踏实地。 　　

　　通过第三步：,的人才盘点，诊断出组织中人力资源的现状，在现有员工中，哪些是中流砥柱的核心员工(即人才梯队中的承重墙)，哪些是重要员工(即盖房不可或缺的砖)，哪些是可利用的材料，通过九宫格或其他人才盘点结果展示工具进行区分，最终剔除浪费的材料。 　　

　　在人才盘点的结果中，要画出人才发展图。之所以是“发展”地图，显然是因为这个地图是可以移动的。所以“时间”这个概念要和这张地图联系起来。 　　

　　当这张地图做得足够细致的时候，甚至可以视为一张“人才梯队建设全景图”。有些管理者粗略看一下这张图，会认为这是一个接班人计划，或者说是一个“替代计划”。但是年初的时候，我和部门负责人一个个梳理部门人才发展图谱的时候，总是在开头说：这个图谱不是直接针对岗位的，更多的是针对培养未来的人才，针对能力的一个梳理。以便与部门主管达成共识。 　　

　　在这张图中，关键信息是：组织脉络、在职人员、不同梯队的替补人员、不同梯队替补人员的培训时长、基于不同人才的多向发展。 　　

　　(简化布局，根据需要调整设计，为周丹出图) 　　

　　第四步：'s的外部引进和内部培训。这个动作体现了人才梯队建设中的“建”字。怎么建，简单来说，可以分为两个方面：引进外部人才，落地生根；内部人才培养，开辟发展道路。 　　

　　内部培训有一个非常有用的工具叫“IDP”，其实就是“个人发展计划”。是一款与人才盘点结果高度匹配的人才培养工具。根据人才库存中人才培养的目标岗位、能力模型、优势劣势、可开发潜力等要素，定制属于每个人(不是所有员工，主要针对关键人才)的培养路径和节奏。有很多模板，有兴趣可以了解一下。制定IDP很重要，控制过程和跟进结果会比较困难。在这个环节，效果很容易打折扣。 　　

　　虽然很多公司都花大力气培养自己的军队，但几乎无一例外都想从外面招大牛来“用”。所以如何招聘和使用是值得设计的，需要和人力资源的各个工作模块挂钩。不要在这里展开。 　　

　　第五步：评估机制。梯队建设中后备力量的产生，不像王储的产生。皇帝立皇太子，一般不废黜，除非有重大情况，否则国家首都都会动摇。但也正因为如此，历史上皇太子队伍中有很多脓包。因此，在构建人才团队时，要有意识地搅动泉水，并匹配相应的绩效考核机制，如OKR、KPI等。所以后续的深度培养和人才更替是有足够基础的。 　　

　　第六步：,不只是“拍”而不给糖。那有点严重，但是确实需要在梯队建设上给目标人才施加压力，同时匹配有吸引力的薪酬福利或者构建有效的激励机制。不要再依赖喝一口水吃一个大饼的模式了。人们都说胃吃不好。 　　

　　在第七步：.推广企业文化的品牌管理我们说过，人才梯队建设的出发点之一就是企业文化。其实，哪一个贯穿整个组织活动，没有企业文化的痕迹呢？ 　　

　　我们在建设人才团队的时候，可以思考一下我们的企业文化在人力资源方面体现的是什么。我们HR的品牌文化是什么？“奋斗导向”是华为的人才文化吗？我们想传承什么文化？“立功有用”？“狼”文化？“善良一点”？或者，其他. 　　

　　从上面可以看出，人才库存是人才供应链建设的重要一环，也可以回应卡题中提到的异同。七步走下来，只要真正落实，相信我们的人才梯队建设一定会有成效。 　　

　　做个总结：去实战，在实战中发现问题，解决问题。这也是我一直追求的学习和输出模式。让我来鼓励你！ 　　

　　可以试着画一张“七步走”的工作图，也可以分享给我这个懒人！哈哈的笑声.