编者按：“我们听过很多关于行业巨头的传说，巨头的兴衰往往很有戏剧性。从崛起、繁荣、兴盛到衰落，每一个阶段都是跌宕起伏。但是，无论是评论文章还是教科书式的案例，在谈到大企业的技术创新时，很容易把现实简单化，忽略重要的细节，把企业的失败归结为当时的领导者缺乏远见，技术带来的威胁大，准备不足。但是，如果某一天行业内的大公司倒闭了，现实一般比外人想象的要复杂。本文由medium的原创文章“Blockbuster的消亡，以及其他失败的童话故事”编译而成。
百视达门店倒闭。
现在，无论你参加什么商务会议，你都可能听到一个“令人惋惜”却又非常熟悉的故事：曾经有一家巨头公司，曾经是行业的领头羊，但在新技术到来的时候却没能赶上，于是跌入了历史的长河，从此沉寂。故事中的主角——一家大公司里的领导——一般被刻画得呆板守旧，未能意识到失败前“显而易见”的商业趋势和技术发展方向。
然而，这些失败故事的最大问题是，它们不一定是真实的。要管理好一个庞大的组织，往往需要足够的智慧、雄心和热情。把大公司的失败用现在看来再明显不过的原因来简单笼统地概括，这样的做法既不符合事实，有失偏颇，也会误导不知情的人们。
大公司失败的原因不是单一的原因，也不是某种趋势。崩溃的根源往往比我们想象的更复杂。仅仅因为CEO太笨，不能很好的领导企业，我们就意识不到失败背后的真正原因，不能吸取它的教训。
事实上，每一种商业模式都有失败的一天。我们需要找出失败的真正原因，以便尽最大努力避免将来犯同样的错误。
百视达有限责任公司(前身为百视达娱乐公司)是一家美国家庭影视娱乐提供商。一开始只是出租视频，后来发展到流媒体、视频点播、影院行业。
砖块专家最喜欢攻击的一个门垫是Blockbuster。在他们眼中，百视达的失败是一个典型案例：在网飞逐渐崛起的过程中，它未能意识到所面临的威胁，而只是通过让未能按时归还的用户支付高额滞纳金来获利。在互联网时代，未能形成有效的策略。导致企业的失败。然后，行业巨头不可避免地陷入混乱，最后破产。
但现实实际上要复杂得多。虽然有趣，但也令人不安。Blockbuster的前首席执行官John Antioco在《哈佛商业评论》中解释说，虽然Blockbuster一开始认为网飞的市场相对较小，没有关注他们，但他的团队很快开始制定新的战略，停止收取大量的后期费用，并开始投资在线平台。
高层想出了可行的战略，却控制不住企业内部的阻力，最终战略无法顺利实施。
最后，该团队制定了对抗网飞的策略，并推出了同样的服务Total Access来抢占市场份额：让消费者在网上租赁视频，然后归还给实体店。用户数量上升很快，没过多久用户增长速度就超过了网飞。
随后情况发生了什么转机：随着投资者看到这项计划的巨大成本(约4亿美元)，连锁店老板们也担心他们的生意会失败，实体店会被淘汰。所以企业内部矛盾越来越多。最后，在2007年，安提阿退出了与董事长卡尔伊坎(Carl Icahn)的薪酬纠纷，他的继任者吉姆凯斯(Jim Keyes)扭转了战略，专注于零售业务。三年后，公司破产了。
注意，现实和瓦工的情况还是有很大区别的。然而，由于内部矛盾和缺乏良好的协调，在砖家口中的失败案例里，高层似乎傻乎乎地只顾自己的现有利益，面对挑战也不作为。但是现实远没有那么简单，百视达的高层实则有所行动，而且想出了有效战略，也及时行动了。,的战略被逆转，这导致了企业的最终失败。
1975年，年轻的柯达工程师史蒂夫萨松发明了数码相机。起初，数码相机并没有什么神奇之处，它重达8磅(3至4公斤)，图像质量仅为0.01万像素(现在iphone可以拍摄1200万像素的图像)。所以他当时的估计是技术成熟需要15到20年。
这时候专家们就会露出马脚：接下来会发生什么当然很容易预测，因为柯达是一个傻傻的大公司，像一只鸵鸟，把头埋在沙子里，没有意识到这是当时技术的转折点，没有投入数码摄影的研发。于是，市场新秀迅速占领市场，遍地开花，但2011年柯达宣布破产，不得不退出历史舞台。
然而，事实并没有那么简单。事实上，柯达在数码摄影的研发上有真正的投资。由柯达EasyShare制造
品线是当时那个时代卖的最火的产品。柯达在数码摄影的印刷质量上也投入不少。问题在于，柯达把重点放在了提高胶卷质量上，而胶卷市场后来却完全消失了。
其实，站在现在回首过去， 想象当时柯达可以用什么举措、什么战略，就能改变历史，改变命运，也不太好说。唯一在数码摄影的发展中获利的企业，似乎只有Facebook。而柯达从社交网络上去发展出全新的竞争优势，似乎也不太可行。最可能的就是开展全新的业务，去替代原有的现金流来源。要想做成，说起来容易做起来难。
现在柯达还是在的，业务主要是为企业提供影像服务，我听说已经吸引到越来越多的客户了。
然而，砖家们眼中巨型又笨拙的施乐被年轻人占了便宜的故事，现实却不是那么简单。事实上，在60年代晚期，施乐就和柯达一样，发现自己面临着一股新潮流。施乐的平台基础是利润很高的复印机，但是这个平台他们深知没有未来，所以施乐也想着打造“未来办公室”。
施乐的产品包括打印机、复印机、数字印刷设备以及相关的服务和耗材供应。纽约州罗切斯特是施乐公司的诞生地，现在仍是施乐公司最主要的办公地点。
砖家们喜欢简单明了、逻辑粗线条的故事，因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的，觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻，那么面对挑战，答案就很简单了，只要不像他们那么傻就好了。
施乐的应对方案是Xerox Star，一款非常超前的系统。但不幸的是，如果只是拿来把秘书工作自动化，这款系统的成本太高，要等上十年，硬件的成本才会降下来，软件应用生态系统才能完全成型，施乐的革新办公室的愿景才能实现。
1981 年，施乐发布了一款工作站产品：施乐之星（Xerox Star）。这是世界上有第一个商用的 GUI 操作界面的计算机，它有比特位屏幕，图形界面，鼠标，并且可以访问电子邮件。
砖家版本中，施乐案例没有提到重要的一点――PRAC研究所实则完成了使命。不仅如此，还把施乐从柯达般的破产命运中拯救出来。虽然施乐的市场被日本竞争对手，比较小型的佳能和理光夺取了，但是Star系统中的一个组件，激光打印机，为施乐带来了大量收入，成了施乐的现金奶牛，施乐现在得以不断发展。而且，施乐通过注册技术专利，赚了成本上千万，另外，在对苹果的投资中，也赚得不少。
砖家们喜欢简单明了、逻辑单线条的故事，因为这样的故事结论很直接。如果你相信他们所说的，觉得百视达、柯达和施乐的领导层都很傻，那么面对挑战，答案就很简单了，只要不像他们那么傻就好了。但是，如果你深挖故事背后的背景，找到更多线索，就会发现现实根本没有那么简单，而“案例”中得到的教训，有些也就不成立了。
历史上的每一个失败，我们都可以从中得到启示。百视达的故事说明，光有战略还不够，管理人员还必须对内部关系进行有效管理，这样战略计划才不会被打乱；柯达的故事说明，光是应变还不够，还得做好准备。本来数码摄影可能永远无法取代胶片，柯达本有20年的时间开打开新市场，但是它却没有这么做。
而施乐的案例则更有趣，施乐最后确实是创造了未来，但是它没能实现自己技术的全部潜能，因为它的目标市场定位错了。如果你开发出了全新、与众不同的技术，或许应该把市场瞄准新的一群人，而不是原来的老客户。在这个案例中，初始新市场主要是孩子和爱好者组成，而不是企业。
最重要的是，这些故事都让我们窥见管理大企业是多么困难，异常复杂的。很多问题的答案并不简单。如果有人说自己很容易就逆转百万身家大企业的命运，让逆境中的大企业起死回生，那你可最好留个心眼。
编译组出品。编辑：郝鹏程
